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出版者:

作者:Feild, Hubert S.; Gatewood, Robert D.

出品人:

页数:768

译者:

出版时间:2005-1

价格:532.00元

装帧:

isbn号码:9780324323344

丛书系列:

图书标签:

• 人力资源
• 招聘
• 选拔
• 人才管理
• 面试
• 测评
• 组织行为学
• 员工招聘
• 人才获取
• 人力资源管理

现代企业人才战略与实践：构建卓越组织的核心引擎 本书聚焦于在新时代商业环境下面临的严峻挑战与机遇，深入剖析了企业如何通过构建系统化、前瞻性的人才战略，实现从“雇佣关系”到“人才合伙人”的深刻转型。本书并非传统意义上的人事操作指南，而是侧重于将人力资源管理提升至企业战略高度，探讨如何将人才的获取、发展与组织的愿景紧密结合，从而驱动持续的商业成功。 --- 第一部分：战略视野下的组织重塑与人才定位 在全球化竞争加剧、技术迭代加速的背景下，传统的线性人才管理模式已然失效。本部分首先确立了“人才即资本”的核心理念，强调组织结构必须具备适应性和敏捷性，以应对不确定的未来。 第一章：VUCA时代的组织敏捷性与人才需求分析 本章首先界定了当前商业环境的复杂性、不确定性、多变性与模糊性（VUCA）。我们探讨了组织如何设计出更具韧性的扁平化结构，而非僵硬的金字塔。重点分析了企业在数字化转型、可持续发展（ESG）以及全球供应链重塑过程中，对新型人才画像的迫切需求——例如，具备跨文化协作能力的数据科学家、拥有商业洞察力的技术专家，以及能够引导变革的领导者。本章的核心在于教导管理者如何从企业未来三到五年的战略目标出发，反向推导当前最稀缺、最具战略价值的人才缺口，而非被动地填补空缺。 第二章：人力资本的价值链重构 本章将人力资源职能从成本中心彻底转型为价值创造中心。我们不再仅仅关注“招聘完成率”或“培训投入产出比”，而是深入研究如何量化人力资本对核心业务指标（如客户生命周期价值、创新成果转化率）的直接贡献。内容涵盖了如何建立动态的人才市场评估模型，用以衡量内部人才与外部市场人才的相对价值，并据此制定差异化的激励和保留策略。特别探讨了知识资产的内部流动机制，确保关键知识不因人员流动而流失，而是成为组织的集体智慧。 第三章：文化导向的领导力模型构建 在高度依赖知识工作者的时代，企业文化是吸引和留住顶尖人才的无形护城河。本章深入剖析了现代领导者需要具备的特质：赋能型领导力（Enabling Leadership）取代了控制型领导力。我们详细阐述了如何通过清晰的价值观传递、高透明度的决策过程以及对心理安全的坚定承诺，来构建一个鼓励创新、容忍“有益的失败”的企业氛围。本章提供了评估现有领导团队文化契合度的工具集，并设计了旨在培养“仆人式领导者”和“变革推动者”的深度发展项目。 --- 第二部分：人才获取的精准营销与生态系统构建 本部分将人才的获取视为一场精密的“市场营销战役”，强调企业品牌、候选人体验以及多元化的接触渠道的战略重要性。 第四章：雇主品牌：超越薪酬的价值主张（EVP） 本章认为，一个强大的雇主品牌是吸引未来人才的基石。我们着重探讨如何构建和传播独特且可信赖的“雇主价值主张”（EVP）。这不仅仅是福利待遇的罗列，而是企业使命、员工成就感、职业发展路径与工作环境的综合体现。内容包括如何利用社交媒体和内容营销，以真实、非美化的方式展示工作日常，并如何将现有高绩效员工转化为品牌大使。本章提供了一套评估EVP市场吸引力的基准测试框架。 第五章：人才地图绘制与未来人才池的预判 摒弃传统的简历筛选，本章引入了前瞻性人才地图绘制（Proactive Talent Mapping）的概念。管理者需要像投资银行分析师一样，对行业、竞争对手乃至新兴技术领域进行深入研究，预判未来可能颠覆现有业务的新兴岗位和技能。内容细致讲解了如何利用大数据分析和行业趋势报告，建立一个“潜在人才库”，并设计出非传统的接触策略，例如通过赞助行业会议、发起技术挑战赛等方式，与尚未主动求职的人才建立长期关系。 第六章：候选人体验设计与数字化交互界面 人才获取的效率不仅取决于找到人，更取决于“留下人”。本章将“客户旅程”的理念引入招聘流程，强调为每一位候选人——无论最终是否被录用——设计无缝、尊重且高效的体验。我们详述了如何利用AI和自动化工具优化初筛流程，但更重要的是，如何确保关键决策环节（如高管面试、终面反馈）充满人性化和个性化的交互。本章提供了衡量“候选人满意度”的关键指标体系，以及如何利用这些反馈迅速迭代招聘策略。 --- 第三部分：人才激活与绩效共创机制 本部分探讨如何最大化已招募人才的潜力，建立一套动态的绩效管理和持续发展的机制，使员工的成长与企业的战略目标同步。 第七章：能力模型升级：面向未来技能的构建 在技能快速过时的今天，企业必须从关注“职位描述”转向关注“能力组合”。本章详细阐述了如何建立适应性强的能力模型，该模型必须包含“硬技能”（如特定技术）和“软技能”（如适应性、批判性思维）。重点在于如何定期（而非每年）对员工的核心能力进行盘点和差距分析，并据此定制高度个性化的发展路径，确保每一次学习投入都能直接转化为可衡量的业务产出。 第八章：绩效管理的持续反馈与辅导体系 本章彻底摒弃了僵化的年度考核，转而倡导持续性的绩效对话（Continuous Performance Dialogue）。我们探讨了“教练式辅导”在日常管理中的应用，强调管理者需要从“评判者”转变为“支持者”。内容包括如何设计有效的“一周一次/两周一次”的简短反馈会议结构，如何将OKR（目标与关键成果）嵌入日常工作流，以及如何将绩效评估的结果更公平、更透明地与回报、晋升和发展机会挂钩，实现真正的绩效共创。 第九章：继任规划的动态视角与人才流动性 成功的组织需要确保关键岗位在任何时候都有合格的后备力量。本章强调继任规划不应是孤立的“接班人锁定”项目，而是一个多维度的、高度流动的系统。内容涵盖了如何识别和培养“多面手”（Versatile Talents），如何通过跨部门轮岗和“迷你项目委派”来加速高潜力人才的成熟。特别分析了如何在组织内部建立人才市场机制，鼓励员工主动寻找符合其发展需求的内部机会，从而在保持组织稳定的同时，最大化内部人才的职业满足感和潜力释放。 --- 结语：通往卓越组织的人才蓝图 本书最后总结道，人力资源的未来不在于优化流程，而在于构建一个能够自我学习、自我优化的生态系统。成功的人才战略是一个持续的、迭代的循环，它要求高层管理者持续投入对“人”的理解和投资，将人才视为组织最核心的、取之不尽的战略资产。只有将人才的愿景与企业的宏大目标无缝对接，组织才能在变幻莫测的商业浪潮中，始终保持领航者的地位。

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