具体描述
《经理人的五项修炼:如何成为一个成功的职业经理人》根据《如何成为一个成功的职业经理人》（北京大学出版社，2006年）修订而威。成功的经理人，不仅要力争自己成功，更要想办法让员工成功。作为一个经理人，要抓住人生中的机遇，努力培养个人的五个特质（智力、监督力、自信心、积极主动、果断），明确经理人拥有的五项权力（合法权、报酬权、强制权、专家权和典范权），真正“负起责任，培养自信”，彰显自己的个人魅力。
培养团队精神要从经理人自身做起，经理人要带头遵守企业规定，以“团队的荣誉就是个人的骄傲”来教育员工，互利共生，互惠成长，不断地培养员工的团队意识和集体观念。
作为一名管理者，应该把精力用在最重要的事情上。关键不是每天处理了多少信息，而是每天处理了多少有意义的重要信息，这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。
企业文化是看不见的软件，不能把它仅仅看成口号、目标和希望。企业文化是一种工作态度、一种价值观念，是企业发展的基础，要将其融人员工的行为。
作为经理人，除了要强化自己处理逆境的能力外，还要关心员工的情绪，提高他们的逆境商数。
深入洞察：当代组织的进化与领导力重塑 本书聚焦于在瞬息万变的商业环境中，组织结构、管理范式以及领导者所需的认知框架所经历的深刻变革。 它并非一本通用的管理手册，而是对当前驱动企业成功的核心要素进行解构与重塑的深度研究。我们旨在探讨如何在技术颠覆、全球化竞争以及文化多元性日益增强的背景下，构建更具韧性、敏捷性和前瞻性的组织。 第一部分：范式转移——从科层制到流动性网络 传统金字塔式的科层管理结构正面临前所未有的挑战。本书首先剖析了这种旧有模式的局限性，特别是在信息流通受阻、创新速度迟缓方面的表现。我们转而深入研究了“流动性组织网络”（Fluid Organizational Networks）的构建逻辑。 1.1 组织形态的去中心化 我们考察了成功实现去中心化转型的企业案例，分析了它们如何通过建立跨职能的“任务集群”来取代固定的部门墙。关键在于理解如何利用数字平台来协调这些集群，确保资源的高效分配，同时保持战略方向的统一性。我们详细阐述了“自组织单元（Self-Organizing Units）”的激励机制设计，确保个体目标与宏观愿景的对齐，而不是单纯依靠自上而下的指令。 1.2 敏捷性与规模化的平衡艺术 敏捷开发（Agile）方法论已从IT部门渗透到企业运营的各个层面。然而，如何在保持小团队高敏捷性的同时，实现跨越多个产品线、多个地域的规模化运作，是一个核心难题。本书引入了“多层级敏捷框架”（Multi-Layered Agility Framework），它区分了战略敏捷（高层决策的快速调整）与执行敏捷（日常工作流程的优化），并提供了衡量两者协同效应的具体指标。 1.3 数据驱动的组织能动性 现代组织必须将数据视为其“神经系统”。本书探讨的不是数据分析本身，而是如何将数据分析能力内嵌到组织的日常决策流程中，使其成为一种“组织本能”。我们分析了“反馈回路加速器”的设计，即如何设计系统，使得洞察的产生、行动的制定和结果的衡量能在极短的时间内完成循环，从而持续增强组织的学习速度。 第二部分：领导力的心智模型重构 领导者不再是知识的垄断者或问题的终结者，而是“意义的架构师”和“复杂性的导航员”。本书侧重于领导者必须培养的深层思维能力和认知框架。 2.1 应对不确定性的心智韧性 面对“黑天鹅”事件频发和长期预测失灵的时代，领导者的心理素质至关重要。我们研究了“认知反思能力”（Cognitive Reflection Capacity）在压力下的作用，即领导者如何避免陷入确认偏误，并在信息不完整时做出果断但灵活的决策。这包括对“沉默的假设”的持续审视。 2.2 从控制到赋能的权力转移 有效的授权不仅仅是分配任务，而是“信任的系统化注入”。本书详细剖析了如何建立一个即使没有直接监督，团队也能高效运行的环境。这涉及到绩效评估体系的根本性转变——从关注投入（工时、流程遵守）转向关注产出（价值创造、影响力）。我们探讨了“问责制网络”的建立，确保赋能的同时，责任链条依然清晰可见。 2.3 跨越文化鸿沟的同理心领导力 在全球化和远程工作的大背景下，领导者必须具备“深度文化敏感性”。这不只是了解不同习俗，而是理解不同文化背景下，人们对激励、冲突、权威和风险的不同内在预期。本书提供了通过结构化对话和情境化反馈来弥合这些认知差距的工具。 第三部分：价值流的重塑与生态系统协作 企业不再是孤立的价值创造者，而是庞大生态系统中的一个关键节点。本书着眼于企业如何优化其价值创造的“端到端流程”，并重新定义与外部合作伙伴的关系。 3.1 价值流的精益化与端到端可视化 我们摒弃了传统的部门式效率提升，转而采用“价值流视角”，聚焦于从客户需求产生到价值交付的完整链条。本书提供了如何使用“价值流地图”来识别并消除跨越职能边界的“等待时间”和“信息冗余”，从而实现交付速度的指数级提升。 3.2 生态系统中的战略共生 成功的企业越来越依赖于其合作伙伴网络。我们分析了“平台战略”如何从资源整合演变为规则制定。领导者需要学会如何设计一种激励机制，使得竞争者愿意成为合作者，共同构建一个比任何单一实体都更具吸引力的市场。重点在于如何平衡“开放性”与“核心竞争力保护”之间的微妙关系。 3.3 组织学习与知识的“活化” 知识的价值在于其流动性和应用性。本书探讨了如何构建一个“活的知识库”，而不是静态的文档中心。这涉及设计鼓励员工主动分享失败经验（而非仅仅分享成功案例）的文化和技术架构，确保组织能从每一次实践中快速提取教训并转化为下一轮行动的指导方针。 结语：面向未来的组织进化路径 本书为寻求超越短期战术调整的决策者提供了一个高层次的认知框架。它强调，真正的竞争优势不再来源于固定的资产或流程，而来源于组织“学习、适应和重塑自身结构的能力”。这要求领导者从管理者转变为变革的设计者，从控制者转变为意义的激发者，从而引导组织在不断涌现的复杂世界中持续航行。
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最重要的是3Q的提升
评分2020.6.8 22:24
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评分提高思考、决策和执行能力
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