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前 言 升職後，如何快速駕馭新職位？ 1
第1章 從基層到CXO的成長指南 7
肯尼迪總統在公布登月計劃後采取瞭哪些行動，讓無數優秀的科學傢為他“稱霸太空”的雄心壯誌燃燒激情？新晉主管菲爾本是一名技術專傢，在接手一項最擅長的項目時，首次帶領團隊的他雖然專注依舊，但項目最終流産，團隊解散。其原因何在？領導者不但要引導員工認可組織願景，更要在努力實現願景的過程中給予員工全麵的支持，否則再宏大的計劃也隻能是一紙空談。
一直做優秀員工，還是進軍管理層？ 8
帶人與做事：晉升路上的“黃金雙槍” 16
對話“4步法”，讓你聽到真心話 24
不同管理角色，不同思維方式 33
第2章 激活職場人際關係 39
山姆每周都會抽齣幾個小時的時間，暫時放下手中的工作，與各種人通電話。同事們則認為山姆隻知道閑聊，耽誤瞭工作。可是為什麼每當公司麵臨重大問題或機遇時，隻有山姆能找到閤適的幫手？瑞恩是一傢世界500強公司的CEO，他每年都要寫20 000多張便箋，送給每一名員工�客戶和供應商，這20 000多張便箋會為他帶來什麼？
7條職場“潛規則” 40
拓展交際圈，讓更多人認識你 48
變“溝通技能”為“本能” 57
用理解換認同，以信任贏尊重 64
上司時刻處在下屬的顯微鏡下 71
接受不同文化，纔能吸引各路精英 76
第3章 培育內部主管，批量復製乾將 83
當被問到“如果今天你離開管理崗位，誰將帶領企業繼續前進？”時，身為總裁的查爾斯突然意識到，他投入全部精力為組織創造高利潤，卻從未想過培養接班人。如果有一天他無法繼續工作，公司將麵臨怎樣的處境？赫爾曼是一傢世界100強公司的采購總監，他在工作中嚮下屬提供瞭怎樣的反饋，幫助他們穩步晉升，在新崗位上仍能取得突齣業績？
臨時雇傭“空降兵”，還是預先培養接班人？ 84
職場新星需要一個教練 94
“底綫對話”明確目標，“反饋對話”跟進流程 103
升職培訓班，量産高效能主管 114
階段性奬勵的神奇效用 124
第4章 決策不是簡單的 Yes or No 133
在互聯網經濟繁榮前，亨利大膽地從其他項目中擠齣預算，組織人員開發計算機係統。兩年後，金融危機爆發，他將該係統投放市場，獲得瞭巨大的收益。亨利憑藉什麼準確預測市場動嚮，果斷采取行動？作為CEO，李先生每次做決策前都會問下屬一個問題，並以這個問題為突破口，充分瞭解團隊成員對於當前項目的看法，保證每個項目都能高效完成，為公司創造最大利潤。他究竟問瞭什麼問題？
喚醒你的判斷力“基因” 134
拿主意靠的不隻是專業知識 144
先問“為什麼”，再說“我決定” 156
先人一步，走齣守成睏局 168
第5章 執行，嚮目標邁齣第一步 177
雖然很多人都對實現目標有所規劃，但這隻是一個構想，從未形成過書麵文件。不寫規劃的理由很多，比如不被理解沒有時間或擔心規劃會限製選擇範圍等。假如沒有規劃，行動該從哪裏開始？喬治的公司在一傢高級會所舉辦瞭一場戰略規劃會議，所有部門的利益攸關方悉數到場，大傢在會上製定瞭非常明確的發展方案，然而一年之後，擁有最優秀員工和最清晰願景的團隊為何卻與預期目標越行越遠？
齣發前先製訂周全的計劃 178
行動，彆讓規劃隻停留在紙麵上 184
開門辦公，歡迎每一份“變革計劃書” 190
寜願碰壁，也要走齣“舒適地帶” 198
快速晉升的6個階梯 205
第6章 最後一課：晉升路上的對話術 215
如果你是一位基層管理者，你的職責是督促員工按時完成任務，同時滿足質量要求；如果你是一位中層管理者，你的職責是管理基層管理者，而不是管理具體的生産活動；如果你是一位高層領導者，你需要的是全局性和跨領域的視角和思維。每次晉升後，你都要站在新職位上，與上司�同級彆管理者和高潛力下屬開展對話。在不斷調整談話內容和思維的同時，適應新崗位的角色要求。
基層管理者的對話術：高效務實的排頭兵 216
中層管理者的對話術：部署與執行兩者兼顧 221
總監的對話術：決策與執行的雙麵膠 226
CXO的對話術：領導真的是一門藝術 230
結 語 總有一條路通嚮CXO 234
課後測驗 你站在領導力階梯的第幾級？ 239
· · · · · · (收起)