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前言
第一部分　世界一流的豐田模式
第1章　卓越的作業流程 ∥ 2
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺鏇 ∥ 5
豐田生産方式與精益生産 ∥ 6
精益的誤區 ∥ 10
永遠存在改善的空間 ∥ 12
豐田模式：長期成功之道 ∥ 15
第2章　全球最傑齣的製造商：豐田傢族與豐田生産方式 ∥ 16
豐田傢族：代代都展現一緻的領導者 ∥ 17
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 ∥ 18
豐田生産方式的發展：邁嚮高質量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原則：單件流 ∥ 23
改變世界的生産方式 ∥ 24
展現富創造力的精神接受挑戰 ∥ 27
第3章　豐田生産方式的核心：杜絕浪費 ∥ 29
八大類未能創造價值的浪費 ∥ 30
傳統的流程改進VS.精益改善 ∥33
豐田生産方式架構圖：以架構為基礎 ∥ 34
以人為核心 ∥ 37
第4章　豐田模式的14項原則：豐田生産方式背後的文化基礎 ∥ 38
豐田模式並非隻是工具與方法 ∥ 38
第5章　絕不妥協的雷剋薩斯 ∥45
一款新車，一個新事業單位 ∥ 46
傾聽顧客心聲與競爭標杆 ∥ 47
達成無可妥協的目標 ∥ 51
第6章　開創未來的普銳斯 ∥ 55
第一階段："普銳斯"車款的藍圖 ∥ 56
第二階段：新世紀、新燃料、新流程 ∥ 58
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源 ∥ 59
來自公司高層的支持 ∥ 61
第三階段：加速研發計劃 ∥ 62
新總裁與新使命：由"普銳斯"當開路先鋒 ∥ 63
最後的15個月 ∥ 64
豐田的新産品研發流程 ∥ 68
其他曆經實踐的原則 ∥ 69
第二部分　豐田模式的14項原則
第一類原則　長期理念
第7章　原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ∥ 75
比賺錢更重要的使命 ∥ 75
做有益於顧客的事 ∥ 77
彆讓事業決策傷害到信任與相互尊重 ∥ 81
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運 ∥ 84
豐田的使命說明與指導原則 ∥ 86
擬定堅定的目標，名留青史 ∥ 88
第二類原則　正確的流程方能産生正確成果
第8章　原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 ∥ 92
多數作業流程中，有90%是浪費 ∥ 92
創造價值，還是製造浪費？ ∥ 94
連續流 ∥ 95
傳統的批量生産思維 ∥ 96
為何流程速度越快越好 ∥ 99
節拍時間：單件流的心率 ∥ 100
單件流的益處 ∥ 101
連續流為何不容易實現 ∥ 104
第9章　原則3：使用拉動式生産方式以避免生産過剩 ∥ 111
原則：由顧客拉動進行補貨 ∥ 113
日常生活中的拉動式補貨 ∥ 114
豐田的看闆製度：在必要之處實施拉動 ∥ 115
預定進度錶的推動式生産方式 ∥ 118
第10章　原則4：使工作負荷平均（生産均衡化） ∥ 121
均衡化：使生産與流程均衡化 ∥ 124
存貨的角色 ∥ 129
按單定製，但同時也均衡化 ∥ 130
服務業的均衡化 ∥ 132
艱難的推銷：均衡化與連續流的結閤 ∥ 134
第11章　原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控製的文化 ∥ 138
暫停流程以內建質檢（自動化） ∥ 139
使用對策與防範錯誤來解決問題 ∥ 143
將質量控製簡單化 ∥ 145
服務部門的內建質檢 ∥ 147
內建質檢是原則，不是技術 ∥ 149
第12章　原則6： 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ∥ 151
標準化：持續改善與質量的基礎 ∥ 153
強製型官僚製度VS.授權型官僚製度 ∥ 154
推齣新産品的標準化工作 ∥ 158
以標準化作為授權的工具 ∥ 159
第13章　原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏 ∥ 160
清理它，使它可被看見 ∥ 161
可視化管理製度的目的是改善價值流 ∥ 163
在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程 ∥ 164
可視化與辦公室工作 ∥ 167
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 ∥ 169
以技術係統與人員製度促成可視化管理 ∥ 169
第14章　原則8： 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生産流程 ∥ 171
新技術要能支持員工、流程與價值觀 ∥ 172
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機 ∥ 173
信息技術如何支持豐田模式 ∥ 175
豐田公司産品研發流程中的信息技術 ∥ 177
適當正確地實施技術 ∥ 179
第三類原則　藉助員工與閤作夥伴的發展，為組織創造價值
第15章　原則9： 培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工 ∥ 184
從內部栽培領導者，而不是自外延攬 ∥ 186
豐田的第一位美國籍總裁 ∥ 188
管理者的第一堂課：顧客至上 ∥ 191
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結 ∥ 192
豐田公司領導者的共同工作 ∥ 195
第16章　原則10： 培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊 ∥ 198
團隊的形式VS.團隊的運作 ∥ 199
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊閤作 ∥ 200
在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會 ∥ 200
豐田如何發展團隊：無法以一分鍾教導的模式 ∥ 202
工作團隊：解決問題的焦點 ∥ 206
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論 ∥ 209
內部激勵理論 ∥ 210
外部激勵理論 ∥ 212
人：持續改善的動力 ∥ 213
第17章　原則11： 重視閤作夥伴與供應商，激勵並助其改善 ∥ 215
尋找堅實夥伴，以長期互惠方式共同成長 ∥ 218
福特和豐田對物流夥伴關係采取不同方法 ∥ 219
和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力 ∥ 225
和供應商共同努力學習豐田生産方式 ∥ 227
以豐田生産方式挽救"生病的供應商" ∥ 230
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能 ∥ 233
第四類原則　持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章　原則12：親臨現場，徹底瞭解情況（現地現物） ∥ 241
深入瞭解並報告你親眼所見的情形 ∥ 242
"大野圓圈"-觀看與自行思考 ∥ 244
根據親自證實的資料來思考與陳述 ∥ 245
觀察美國，針對美國而設計 ∥ 247
領導者也必須奉行現地現物原則 ∥ 250
Hourensou：高層主管的快速現地現物 ∥ 252
現地現物如何深植於迥異的文化之中 ∥ 254
第19章　原則13：製定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一緻意見；實施決策時要迅速 ∥ 256
在決策過程中充分考量 ∥ 257
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇 ∥ 259
通過根迴以達成共識 ∥ 260
以一頁A3紙溝通並做齣決策 ∥ 264
充分的最前綫學習有助於決策 ∥ 268
第20章　原則14： 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織 ∥ 270
找齣問題的根本原因，並提齣對策 ∥ 271
找齣根本原因：問五次"為什麼" ∥ 272
務實的解決問題：七個步驟流程 ∥ 275
反省：責任、自我省思、組織型學習 ∥ 277
流程導嚮VS.結果導嚮：考核的角色 ∥ 281
方針管理：引導並激勵組織型學習 ∥ 282
創造學習型組織：一次漫長之旅 ∥ 285
第三部分　把豐田模式應用於你的組織
第21章　豐田模式在技術型與服務型組織中的運用 ∥ 288
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題 ∥ 289
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化 ∥ 291
通過改善研習營，繪製並實行價值流程圖 ∥ 295
重點在於支持核心價值流程 ∥ 307
第22章　藉助豐田模式建立精益的學習型企業 ∥ 310
管理高層緻力於從基層建立全麵文化 ∥ 311
六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？ ∥ 318
為何文化變革如此睏難？ ∥ 320
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業 ∥ 325
參考文獻 ∥ 331
· · · · · · (收起)