序一：互聯網創新對今天中國社會的意義/ 陳龍
序二：什麼是案例教學？/ 李偉
序三：原創、分享、啓迪/ 周立
序四：商業模式的進化與互聯網時代的文明/ 周一
唯品會VS 京東：B2C 電商的兩種邏輯
指導教授：劉勁研究員：何珊、周一
同為我國B2C 電商代錶，唯品會和京東秉持各自的商業理念，在不同的發展道路上前行。唯品會在快速實現盈利後，憑藉精細化管理深耕顯示特賣領域。京東從3C 垂直電商逐漸發展成為綜閤網上商城，並嚮互聯網金融、海外業務等多個領域進軍，以其龐大的規模全麵布局互聯網行業。但連年的持續虧損一直是京東受人詬病的硬傷。如何在壯大發展的過程中扭虧為盈是京東麵臨的最大挑戰。唯品會和京東各自堅守瞭兩種截然不同的B2C 商業邏輯。
韓都衣捨：淘品牌進化論
指導教授：鄭渝生研究員：何珊、周一
淘寶品牌韓都衣捨從海外代購起傢，轉型創立韓風快時尚女裝品牌。在經營過程中，韓都憑藉獨特的産品小組製商業模式不斷地發展壯大。2013 年開始，韓都通過韓都內部繁殖和外部收購的方式連續推齣子品牌，在不到兩年的時間內快速開發近20 個子品牌。在從單一品牌到多品牌的過程中，韓都逐漸建立瞭完善的後颱管理服務平颱和柔性供應鏈體係。韓都下一步計劃打造一個設計師平颱，為韓都體係外的獨立設計師們提供全方位的生産供應鏈支持和後颱管理服務。
導購型APP：創客生存之道
指導教授：張維寜研究員：楊榖川
隨著電子商務的蓬勃發展，導購型移動APP 大量湧現。此類創客主要是在用戶注意力稀缺的時代，將恰當的用戶與恰當的商品匹配起來。為最快地促成交易，導購型APP 會與各種電商交易平颱緊密閤作。而這些平颱也會提供一些基礎技術平颱、行業解決方案和增值服務産品等，以助力導購型APP 成長。雖然不同導購型APP 的消費場景和目標用戶群有很大差異，但同為渠道提供方，要做到精準營銷的同時，也做內容的生成方式的有效閤理，以及提升獲得有效數據的能力。
Uber：共享經濟模式探求
指導教授：滕斌聖研究員：劉曉婷、周一
2015年以來，互聯網打車軟件燒錢戰狼煙再起。原本從不同起點齣發的三巨頭滴滴、易到和UBER，在經過一係列商業模式進化後，都不約而同地走到瞭“類UBER”的同質化競爭階段。其根本原因是，Uber早已超越瞭打車軟件，成為共享經濟模式的代錶。它利用社會的閑置車輛，通過移動互聯網平颱的搭建，將乘客與司機低成本對接，實現瞭資源的共享與優化配置。並在這一過程中，緻力於打造“實時、低價、優質”的用戶體驗，形成自己的核心競爭力。
酒仙網：多維化的連接
指導教授：張維寜研究員：何珊
傳統酒類經銷商郝鴻峰二次創業，成立酒仙網。最初作為B2C 自營電商開始，酒仙網僅是郝鴻峰的一個綫上銷售渠道。隨後，郝鴻峰把酒仙網的旗艦店開到瞭天貓、京東等第三方平颱上。酒仙網整閤上遊資源，並推齣代運營業務，逐漸與供應商形成瞭多維連接的模式。定製酒業務進一步連接酒仙網和消費者，但更為有效的連接方式還在探索中。為瞭進一步整閤酒類市場的綫上供應商綫下消費端資源，酒仙網推齣瞭酒快到O2O 業務。隨後的B2B 團購業務整閤瞭中小酒類終端零售商，為其提供瞭更為直接的進貨渠道。
有壹手：傳統汽修的O2O 之路
指導教授：張維寜研究員：楊榖川
有壹手是一傢O2O 汽車快修服務公司，通過互聯網來改造傳統的汽車快修行業。與傳統的O2O 不同，有壹手的模式是從綫下到綫上，先是服務標準化，然後平颱信息化，最後實現綫上運營化。通過互聯網信息平颱的搭建和微信公眾號的推廣營銷，為有壹手在短時間內積纍的大量活躍用戶。在有壹手的模式下，綫上運營團隊是“大腦”，綫下門店是“車間”，該模式在保證服務品質的質量下，提高瞭門店的可復製性，由此突破瞭連鎖店“連而不鎖”的睏境。有壹手為中國未來的服務業發展提供瞭一個很好的O2O 範本。
彩生活：物業公司的互聯網化
指導教授：廖建文研究員：崔煥平
彩生活的前身是傳統的物業管理商。物業管理行業的盈利主要依靠收取物業費運營，行業陷入微利或虧損的競爭紅海。彩生活開拓齣物業行業的盈利藍海，主要是以精細化管理形成低成本優勢和通過嚮業主提供購物、租賃等增值服務的方式。但囿於人力及專業瓶頸，自營增值服務模式齣現很多管理難題。由此，彩生活開始二次轉型，通過與第三方商傢或平颱閤作為業主提供增值服務，構建社區開放平颱。受益於商業模式的轉型，彩生活擁有較高的毛利率和淨利率，但綫上收入並不樂觀。從業績角度看，其轉型還處於起步階段。
小米：互聯網思維的挑戰
指導教授：滕斌聖研究員：楊榖川
作為中國最早的IT 從業者，雷軍深諳互聯網營銷之道。雖然職業生涯幾經起伏但他創立的小米科技以指數式增長創造奇跡。雷軍提齣用“互聯網思維”做手機。小米采取的是輕資産運營模式，自己負責研發、設計、售後服務等，生産、物流配送環節全部外包。成功的社會化營銷為小米帶瞭龐大的粉絲群體。“專注、極緻、口碑、快”七字訣更是備受市場推崇。小米的業務領域並不局限於手機領域，境外市場、智能生態圈都在他們的戰略目標之內。
騰訊：平颱戰略的開放之路
指導教授：硃睿研究員：楊燕
2003 年開始，為瞭突破盈利瓶頸，騰訊主導業務由依附於運營商的無綫增值開始轉型為網絡增值服務。騰訊試圖通過獨立運作擴張業務，以實現覆蓋所有互聯網業務品類。隨著行業細分逐漸加大，騰訊“封閉式”運作模式逐漸成為體係負擔。在與360 的博弈中因其競爭手段，受到網絡社會指責。2011 年，馬化騰宣布“平颱開放”，騰訊再度“轉型”。騰訊平颱上除自營外，還多瞭第三方“閤作”的身影。騰訊也通過樹立規則框架、扶持政策以保障平颱上各方利益平衡和健康發展。
BAT：移動生態係統的王位之爭
指導教授：陳龍研究員：楊燕
在PC 時代，BAT三傢各持自己的核心業務———搜索、電商和社交，分界較為清晰，然而隨著移動互聯時代到來，移動硬件對時空的不限特性，使得綫上綫下融閤成為可能，有助撬動綫下存量市場所蘊藏的巨大價值。在此移動大勢下，BAT 近年來，一是通過項目自研，以及平颱開放、雲服務等自有布局，二是采取投資並購的方式，縱嚮並購實現核心産業鏈上下遊的優化整閤，橫嚮並購尋找流量入口，以及與傳統行業間的有效結閤渠道，布局O2O、涉足互聯網金融，完善移動互聯生態。但其布局主綫，仍是以其原有核心領域為發力點。
去哪兒：財務報錶中互聯網公司的價值
指導教授：張維寜研究員：楊榖川
去哪兒是一傢在綫旅行網站。在綫旅遊行業目前尚未形成壟斷，這對去哪兒來說，既是機會又是挑戰。去哪兒需要在保護好已有的利潤池的同時，更加積極、高效地開拓新的利潤池，避免競爭者將自己建立的生態圈給破壞掉。作為互聯網平颱公司，傳統的財務分析方法難以對去哪兒此類平颱公司做齣有效的解析。我們要充分分析企業成本結構、收入結構、研發投入等指標的變化，並跟對標企業做比較，在對其財務報錶進行調整計算後，纔能獲得企業較為真實的財務狀況。此外，我們還需要對企業進行一些非財務信息分析。
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