推薦序：好的人纔策略到底是什麼
前言：不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰
第一章 以戰略為先，而非人纔
差異化人纔管理的4個階段差異化人纔管理的4個階段
差異化人纔策略：一次根本性的變革
人纔管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契閤
高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位
第二章 將人纔轉化為戰略影響力
步驟1：界定戰略能力
人纔管理：以戰略能力為起點
人纔策略：讓人力資本的投資迴報更清晰
戰略能力：有效識彆，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人纔策略的差異化水平
第三章 把A 級人纔放在A 類職位上，為A 類客戶創造價值
步驟2：識彆戰略性職位
戰略性職位對人纔管理策略的影響
戰略性職位的兩大特徵：戰略影響力與績效變動性
ABC 類職位：人纔管理的差異化基礎
確定ABC 類職位的4 個要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位
第四章 人纔管理，直綫經理與HR 缺一不可
步驟3：讓業務領導者擔責
直綫經理是人纔管理的主角
明確直綫經理的責任：做好人纔管理，實現經營目標
如何評價直綫經理的人纔管理工作
第五章 哪些應差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設計人纔管理體係步驟4：設計人纔管理體係
從戰略意圖到企業文化
從企業文化到人纔管理理念
從人纔管理理念到人纔管理體係
差異化人纔管理體係的特徵
差異化人纔管理體係的設計原則
案例：FridgeCo 的人纔管理責任矩陣
第六章 牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評估人纔管理效果步驟5：評估人纔管理效果
衡量人纔管理策略有效性的6 項原則
原則1：不要從衡量標準著手
原則2：不要依賴外部標杆
原則3：不要期望“人力資本煉金術”
原則4：要聚焦人纔管理的戰略影響力
原則5：要從戰略性人纔管理架構的角度進行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關聯關係”
人纔管理有效性的衡量體係：所需基礎和産齣效應
第七章 與人纔攜手贏得戰爭
對美國心髒協會的案例解析
澄清戰略與目標
識彆戰略能力
確定戰略性職位
評定在職人員等級類彆
調整人纔管理體係，確保與企業戰略的一緻性
溝通與坦率至關重要
在AHA：與員工溝通人纔管理策略
高管采訪：AHA 的人纔製勝之路
譯者後記
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