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译者序
作者简介
前言
第1章　医院为什么需要实施精益　/ 1
实施精益带来的更佳效果　/ 1
医院为什么需要实施精益　/ 1
一个新的目标感　/ 3
精益方法对医疗护理行业并非新事物　/ 4
精益一词的起源　/ 5
精益管理在汽车制造业外同样有效　/ 7
精益方法正帮助医院改进　/ 7
医疗护理行业中的问题　/ 10
更低成本的高质量服务　/ 15
相互联系的利益关系　/ 16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室　/ 17
从部门到医院和整个组织系统的成功　/ 21
结论　/ 22
精益课堂　/ 23
思考要点和小组讨论　/ 23
第2章　精益医院和精益模式下的医疗体系概览　/ 25
什么是精益　/ 25
精益：大野的定义　/ 25
精益思想　/ 27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统　/ 28
“丰田模式”哲学　/ 32
精益和其他方法论　/ 41
关于精益理论的误解　/ 43
结论　/ 44
精益课堂　/ 45
思考要点和小组讨论　/ 45
第3章　价值与浪费　/ 47
浪费：具有局部解决方案的全局问题　/ 47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费　/ 47
什么是浪费　/ 49
什么是价值？价值从顾客开始　/ 50
怎样定义广义价值　/ 52
增值和非增值活动案例　/ 57
学会识别和描述浪费　/ 58
答案并非总很简单　/ 72
必要的非增值活动　/ 72
非增值的纯粹浪费　/ 74
结论　/ 75
精益课堂　/ 76
思考要点和小组讨论　/ 77
第4章　观察工作流程和价值流　/ 78
学会观察　/ 78
如何找出浪费？亲自去看看　/ 78
价值流是什么　/ 79
价值流程图　/ 80
创建现阶段价值流程图　/ 81
未来状态的流程图　/ 83
打破孤岛，减少局部优化　/ 84
现场观察流程　/ 85
产品的活动　/ 86
员工的活动　/ 91
结论　/ 98
精益课堂　/ 99
思考要点和小组讨论　/ 99
第5章　以标准化操作作为精益基础　/ 100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格　/ 100
标准化操作的必要性　/ 100
丰田屋模型　/ 101
精益模式概览　/ 103
精益基础：标准化操作　/ 103
标准化操作的定义　/ 104
标准化不是同一化　/ 108
谁做谁编制　/ 109
考虑任务时长　/ 110
基于数据的员工分配　/ 111
标准化操作文档类型　/ 112
规范日常工作　/ 113
明确角色与职责　/ 114
标准化工作的快速转换模式　/ 116
解释为何使用标准化操作　/ 117
标准化操作文档和标准化操作体系　/ 118
标准化操作的贯彻：评估与观察　/ 119
标准化操作的阻力　/ 120
标准化操作未成功执行：询问原因　/ 120
适用于医生的标准化操作　/ 123
精益理论与工作清单　/ 125
引发关注的标准化工作　/ 126
标准化工作同样适用于管理者　/ 127
标准化操作在培训中的应用　/ 128
结论　/ 129
精益课堂　/ 130
思考要点和小组讨论　/ 130
第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板法　/ 131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益　/ 131
通过可视化管理减少浪费　/ 131
患者流可视化管理范例　/ 133
可视化管理防止流程失误案例　/ 134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持　/ 136
第6个S：安全 　/ 146
看板：一种管理材料的精益方法　/ 148
传统材料系统问题　/ 149
折中库存　/ 151
物资补充中的看板应用　/ 153
结论　/ 162
精益课堂　/ 162
思考要点和小组讨论　/ 163
第7章　积极解决问题根源　/ 164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧　/ 164
改善医疗质量，提高患者安全性　/ 165
医疗质量提升的文化障碍　/ 166
为什么会出现失误　/ 167
医疗质量改善的案例　/ 169
寻找根本原因，预防失误发生　/ 171
权宜之计以及修复问题根源的必要性　/ 172
问“为什么”而不是“谁的错”　/ 174
始于现场　/ 175
用简单的方法寻找根本原因　/ 176
丰田解决问题的实践案例　/ 186
积极使用“失效模式与影响分析”工具　/ 189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件　/ 190
海因里希安全金字塔法则　/ 191
结论　/ 193
精益课堂　/ 193
思考要点和小组讨论　/ 194
第8章　避免失误和伤害　/ 195
问题依旧存在　/ 195
减少责罚个人　/ 196
戴瑞·伊森案　/ 196
通过预防差错从源头创造品质　/ 198
小心谨慎还不足以避免出错　/ 198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效　/ 199
防错的类型　/ 201
通过健全系统来承受失误　/ 205
防错，不是防呆　/ 206
医院中应用防错措施的实例　/ 207
停止生产线（安灯）　/ 212
检查防错措施　/ 214
结论　/ 215
精益课堂　/ 215
思考要点和小组讨论　/ 215
第9章　改善流程　/ 217
精益质量，精益流程　/ 217
等待：一个世界性的问题　/ 217
没有路径的目标有可能适得其反　/ 219
着眼于流程　/ 219
价值流程应像河流般从容流淌　/ 220
工作量不均衡是流程的障碍　/ 222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡　/ 229
改善患者流程　/ 232
改善辅助后勤保障部门的流程　/ 238
结论　/ 247
精益课堂　/ 247
思考要点　/ 248
第10章　精益设计　/ 249
更优化、更迅捷、更低价　/ 249
设计未来前，要理解当下　/ 250
东田纳西州儿童医院的精益设计　/ 255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付　/ 257
总结　/ 258
精益课堂　/ 259
思考要点和小组讨论　/ 259
第11章　员工的激励与领导　/ 260
改变管理模式　/ 260
主管应扮演何种角色　/ 263
战略部署　/ 267
管理中普遍存在的问题　/ 268
作为管理体系和指导原则的精益　/ 269
日常精益管理体系　/ 270
绩效评估　/ 274
结论　/ 295
精益课堂　/ 296
思考要点和小组讨论　/ 296
第12章　从精益开始　/ 297
我们如何开始　/ 297
LEI精益转型模型　/ 298
我们从何开始　/ 298
我们以何称之　/ 303
从持续性改进开始　/ 303
事项改进　/ 305
事项改进的缺陷　/ 307
精益变革项目　/ 307
精益项目团队　/ 309
高层的支持和领导　/ 312
从中层开始　/ 314
建立范例和路线图　/ 315
不止于精益项目　/ 319
精益部门　/ 319
变革管理的重要性　/ 321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心　/ 324
结论　/ 332
精益课堂　/ 332
思考要点和小组讨论　/ 333
第13章　精益医院和精益医疗体系的愿景　/ 334
介绍　/ 334
医院何时才能算是精益的　/ 335
一家精益医院应该是怎样的　/ 336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验　/ 337
在一家精益医院工作会是什么样子　/ 338
我们该怎样描述一家精益医院呢　/ 340
总结　/ 344
思考要点和小组讨论　/ 344
· · · · · · (收起)