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李文//李丹//蔡金勇作者

機械工業

譯者

2010-9 出版日期

282 頁數

48.00元價格

叢書系列

9787111316633 圖書編碼

企業項目化管理實踐在線電子書圖書標籤: 項目管理企業管理管理項目化管理矩陣實踐工作互聯網

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發表於2024-06-02

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企業項目化管理實踐在線電子書用戶評價

評分☆☆☆☆☆

PMO

評分☆☆☆☆☆

從一個實際的公司寫項目管理的具體操作，不過行文過於鬆散

評分☆☆☆☆☆

落實是個大難題，遠比書中說的更睏難，但是一旦實行成功確實能帶來非常大的成效。

評分☆☆☆☆☆

PMO

評分☆☆☆☆☆

適閤有一定項目管理經驗的人閱讀。有不少實踐經驗可供藉鑒。

企業項目化管理實踐在線電子書著者簡介

李文先生：1967年10月齣生，博士，英國ASTON大學商學院管理碩士，高級經濟師，注冊執業藥師，國務院特殊津貼專傢。國際項目管理協會（IPMA）認證A級項目管理專傢（IPMP）。曾任英國葛蘭素公司項目經理、英國Technomark 管理顧問公司項目閤夥人、天津天士力集團有限公司總裁助理。現天士力公司董事及總經理、天津天士力現代中藥資源有限公司董事長、天津博科林藥品包裝技術有限公司董事長。

企業項目化管理實踐在線電子書著者簡介

推薦序一推薦序二自序第一部分企業項目化管理的實踐和發展第1章什麼是項目化管理 1.1 項目 1.2 項目化第2章項目化管理産生的背景 2.1 項目化來源於組織扁平化 2.2 項目化從項目管理的最新發展中獲得靈感第3章項目化組織 3.1 “嵌入”是項目化組織的核心特徵 3.2 項目化程度決定管理復雜性 3.3 內置職能型組織 3.4 類矩陣型組織 3.5 矩陣型組織 3.6 混閤型組織 3.7 項目型組織 3.8 雙層矩陣和三維矩陣第二部分企業項目化管理的導入和設計第4章企業項目化管理的導入 4.1 醞釀突破 4.2 走齣睏境 4.3 融人文化第5章項目化辦公室 5.1 概念型的項目化辦公室 5.2 秘書型的項目化辦公室 5.3 全員型的項目化辦公室 5.4 專業型的項目化辦公室第6章製度的建立和演化 6.1 隻有兩份文件 6.2 邊造車邊修路 6.3 標準化的製度 6.4 從簡化到優化 6.5 從優化到進化第三部分協調衝突和持續改進第7章項目管理與職能工作的衝突與協調 7.1 第一季：強力推行，矛盾重重 7.2 第二季：勇於嘗試，轉變觀念 7.3 第三季：突破常規，創新管理第8章職能模式+項目模式=項目化模式 8.1 兩種模式的特徵 8.2 兩種模式的對立與統一 8.3 你中有我，我中有你第9章多重角色的管理團隊 9.1 管理人員的新角色 9.2 下級領導瞭上級 9.3 職能經理的權衡第10章項目化管理模式下的員工行為 10.1 三種組織模式中的員工行為比較 10.2 員工行為分析 10.3 項目化管理影響員工行為的主要因素 10.4 項目化是促成創新文化的可持續模式第11章項目化持續改進的四個階段 11.1 第一階段：寬進寬齣 11.2 第二階段：寬進嚴齣 11.3 第三階段：嚴進嚴齣 11.4 第四階段：化於無形第12章項目化後的多項目管理 12.1 T公司多項目的來源和分級 12.2 多項目管理的戰略 12.3 多項目的管理決策 12.4 多項目的溝通報告係統 12.5 多項目管理的成功要素第四部分未來展望第13章麵嚮未來的組織 13.1 層級組織的問題 13.2 “傢長製”是中國特色的層級製 13.3 未來的組織將麵對多變的環境 13.4 從層級製到扁平化 13.5 從扁平化到項目化附錄1 員工的項目化體驗附錄2 T公司使用的部分錶單模闆參考文獻
· · · · · · (收起)

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企業項目化管理實踐在線電子書圖書描述

您是否還在為企業中如何提高職能部門間的信息傳遞和協調溝通效率而煩惱？您是否還在為一項新的任務無法安排閤適的責任部門而睏惑？您是否為員工的培養速度慢和離職率高而著急？有沒有一種閤適的管理方式可以較好的解決這些問題？

……

我們先來看看，在您的企業中，是否存在以下類似的工作場景？

——企業的年度計劃中決定引進一條自動化生産綫，以解決産能不足。總經理授權工程部來負責這項任務，並告之，相關的標準和參數由生産部門提供。一周以後，生産部提齣應該先由技術部和質保部提供質量控製標準和工藝參數，由市場部和銷售部提供産能的規模指標和産品規格數據。工程部聯絡瞭銷售部，得到答復很簡單，他們需要管理層提供未來3-5年的戰略規劃和市場預測，以確定將來大規模增長的産品品種和規格。這樣就形成瞭一個循環，這個周期一般來說短則一個月，長則半年。也就是說，從下達命令到正式啓動，這項工作在職能部門間的信息傳遞和協調溝通可能耗掉整個工作一半的時間，這還不包括供應商考查、招標和具體的設計論證，部門間為規避風險而相互推委所耽誤的時間。

——質量部發現瞭一個由於進口設備缺陷而導緻的産品不閤格率上升的問題。總經理指示設備部給予解決。設備部接到指示後經過調查發現兩個問題：一是設備已産生係統性缺陷，無法通過修理解決；二是當初引進時沒有對設備的耐用性進行驗證。設備部將此情況匯報給總經理，並建議由負責設備引進的工程部與製造商協商解決。球傳到瞭工程部。工程部認為他們沒有責任，因為當時設備進口時，質量部進行瞭適用性驗證，生産部進行瞭閤格性驗收，並且十分篤定地認為，是由於生産部員工缺乏培訓纔導緻瞭設備不可恢復的缺損。生産部當然不同意這種說法。當初設備引進時，設備部並沒有完整告知設備在使用中的注意事項，而且有許多問題是生産部技術人員自己解決的。要不然，這颱設備可能還趴在那裏不能動呢！10周過去瞭，問題仍然存在，而對於誰應該承擔責任的問題，工程部、設備部、生産部和質量部之間還在為自己據理力爭，好像還看不到解決的苗頭。而生産部為瞭不影響産量，不得不采用人工替代臨時維持著生産。

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