第1部分　戰略人力資源開發緒論　第1章　戰略人力資源開發　　考察術語　　界定HRD　　HRD的變革原動力　　圍繞HRD作為一種職業的悖論　　HRD的使命和目的　　HRD專業人員應該優先考慮的方麵　　通過HRD創造價值　　HRD的結果　　HRD麵臨的挑戰　　21世紀的HRD職能　　21世紀的HRD專業人員　　組織學習、績效與變革　　結論　第2章　HRD的演變　　HRD的初級階段　　HRD的高級階段　　結論　第3章　戰略HRD的領導力　　未來的HRD領導者　　HRD的分散型職能　　有效戰略HRD領導者的特徵　　戰略HRD領導者所需的知識　　戰略HRD領導者的技能　　戰略HRD領導者的能力　　戰略HRD領導者的角色　　戰略HRD領導者的職責　　結論　第4章　戰略HRD的實踐原則　　原則1：有效的HRD實踐應該整閤綜閤性理論學科　　原則2：有效的HRD實踐應該基於滿足利益相關者的需求和期望　　原則3：有效的HRD實踐應該是反應性的，而非責任性的　　原則4：有效的HRD實踐應該使評估成為不斷改進質量的過程　　原則5：有效的HRD實踐應該緻力於提高組織的有效性　　原則6：有效的HRD實踐應該依賴繪製關係圖來提高營運效率　　原則7：有效的HRD實踐應該與組織的戰略經營目的和目標相關　　原則8： 有效的HRD實踐應該基於夥伴關係　　原則9：有效的HRD實踐應該以結果為導嚮　　原則10：可信度是HRD實踐成功的關鍵　　原則11：有效的HRD實踐應該利用戰略規劃幫助組織整閤其願景、使命、戰略和實踐　　原則12：有效的HRD實踐應該依賴分析過程以確定優先順序　　原則13：有效的HRD實踐應該基於有目的和有意義的測評　　原則14：有效的HRD實踐應該促進工作場所的多元化與公平性　　結論第2部分 組織學習　第5章　學習型組織和行動學習　　組織學習　　學習型夥伴關係　　學習型組織　　行動學習　　結論　第6章　組織中的學習　　由誰負責組織中的學習　　組織中的學習類型　　組織中學習過程的五個階段　　應用學習過程模型　　結論　第7章　開發型組織　　學習型組織和開發型組織比較　　開發型組織的指導原則　　開發型組織的結果　　創建開發型組織的藍圖　　結論第3部分　組織績效　第8章　人力績效技術　　人力績效技術的定義　　人力績效係統　　HPT模型　　結論　第9章　績效的提升和管理　　績效提升　　績效提升模型　　績效管理　　績效管理中的組織職責　　績效管理中組織領導者的角色和職責　　績效管理中管理者的角色和職責　　績效管理中HRD專業人員的角色和職責　　績效管理中員工的角色和職責　　績效組閤過程　　結論　第10章　績效谘詢顧問　　績效谘詢顧問的主要角色和次要角色　　績效谘詢顧問的職責　　績效谘詢顧問的勝任力和技能　　績效谘詢顧問的責任心和能力　　專業技術領域　　結論　第11章　績效谘詢　　為什麼員工和組織未能獲得期望的　　績效成果識彆不同類型的客戶　　為績效谘詢而努力　　績效谘詢中的職責　　績效谘詢模型　　績效技術模型　　結論第4部分　組織變革　第12章　組織變革　　組織變革的條件　　組織文化與變革　　理解適應力　　有關針對組織變革的猜想和現實　　變革過程中的角色　　組織變革的障礙　　組織變革模型　　實施變革中HRD專業人員的職責　　結論　第13章　組織發展的變革代理人　　組織發展變革代理人的價值觀　　組織發展代理人的角色和技能　　OD變革代理人的職責　　計劃、管理和評估組織發展項目　　結論　第14章　組織發展谘詢　　OD谘詢：一個全麵係統方法　　OD谘詢的目的和目標　　OD谘詢的特徵　　OD谘詢的目的　　OD谘詢的結果　　OD谘詢的階段　　組織發展框架　　結論第5部分　組織學習、績效與變革中的主要實踐　第15章　組織學習、績效與變革分析　　分析的目標　　分析的障礙　　分析的戰略方法　　分析的模型　　結論　第16章　設計學習和績效提升乾預及　　變革倡議　　設計原則及設計師的角色　　乾預設計模型　　結論　第17章　組織學習、績效與變革中的　　評估　　評估的目的　　評估的時間　　評估的內容　　創建測評體係　　運用評估以避免重大錯誤　　評估中的角色　　評估的過程　　評估的結果　　評估的模型　　結論附錄　附錄A　組織中的HRD角色　附錄B　學習型組織的行動要領　附錄C　傳統型組織、學習型組織及開發型組織比較428　附錄D　人力績效係統　附錄E　需求評價的四種類型　附錄F　分析績效問題附錄G影響圖實例432　附錄H　納德勒的關鍵事件模型參考文獻
· · · · · · (收起)