酒捲久：1976年進入佳能電子株式會社，任職於研發部門。曾從事VTR的基礎開發、復印機研發、傳真機（G3、G4）研發、打字機研發、PC研發、綜閤企劃等工作。1989年任佳能電子公司董事、係統事業部部長；1996年任常務董事、生産技術部部長；1999年3月任佳能電子株式會社社長。就任社長期間，佳能電子的利潤增長瞭10倍，因其使佳能電子一躍成為高利潤公司而備受關注。

1.東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産現場最優分析法》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》等15本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛。

2.單元式生産係統受到關注是在20世紀90年代後期，由於其適應瞭如今品種多、産量少的生産模式，迅速取代瞭傳統的傳送帶式生産方式。單元式生産方式不僅能夠提高生産效率、提高産品質量、降低成本、削減占地空間，它的最大效果還體現在勞動者的意識變革上。進一步地，單元式生産方式以生産現場為起點，也同樣可以應用於研發部門、營銷部門等辦公室工作中。可以說，單元式生産方式是一場徹底的製造業革新。

3.郎鹹平以佳能的十年騰飛為研究目的，重點分析瞭佳能在引入單元式生産方式後對業務、生産、管理、技術、人事進行的全方麵變革。相信也能夠給中國的製造業者帶來一些啓示。

單元式生産方式在日本製造業得到關注是在20世紀90年代後期。它的齣現是為瞭適應製造業所麵臨的市場狀況和市場環境。它的特徵有以下幾點：

1、和傳送帶生産方式相比，單元式生産方式更有利於應對頻繁的生産模式變化，更容易適應市場所要求的品種多、産量小的要求。

2、單元式生産方式減少瞭産品庫存和半成品庫存，增加瞭現金流。

3、比起新建和轉移車間等傳動帶方式，設備投資更少。

4、用一句話來概括單元式生産方式的效果的話，那就是“消除車間的無用功”。

每當提到利用單元式生産方式成功進行公司結構改革的企業，佳能堪稱錶率。佳能不僅將單元式生産方式引入瞭所有的生産車間，而且將這種思維模式擴展到瞭研發和銷售方麵，取得瞭豐碩的成果。可以說，單元式生産方式已經成為佳能構築利益體係的基礎。

單元式生産方式經常被拿來和傳送帶生産方式作比較，其實二者並沒有孰優孰略，隻是在

應對不同的社會需求時各有所長。傳送帶生産方式適閤品種少、産量大的生産模式；單元式生産方式適閤品種多、産量少的生産模式，而這也正是如今社會的消費特點。

單元式生産方式不僅僅能夠提高生産效率、提高産品質量、降低成本、削減占地空間，它的最大效果體現在勞動者的意識的變革上。也就是說，引入單元式生産方式的成敗在於員工意識的高漲是否帶來瞭自發的改善行為。反過來，意識改革也將單元式生産方式中的優點徹底激活。一條每個員工都帶著主體意識進行勞動的製造生産綫，是單元式生産方式的起點，要想建立起這樣一條生産綫，乾部的意識首先要有所改變。當管理人員的意識發生變革瞭，生産綫也會開始改變。

作者在本書中以佳能的兩所工廠為例，介紹瞭單元式生産方式的現狀。這兩所工廠自1990年起開始實施單元式生産方式，在生産效率、勞動者意識和職場風氣方麵取得瞭顯著成果。

在一傢製造企業中，除瞭製造部門，還有研發部門和銷售部門。單元式生産方式不僅僅適用於製造部門，也可以運用到辦公室中，提高全公司的生産效率。這就形成瞭以工廠為起點的單元式生産係統。工廠的生産革新如果最終不能演變為全公司的改革，就毫無意義。從經營的角度來看，發展單元式生産係統就意味著建立利潤體製，壯大公司。