具体描述
很多企业高管经历过多个层级的晋升和转型，印象最深刻的就是从员工到团队领导这一跳，最惊险也最困难。大部分走上管理岗位的人，在最初一段时间里都是懵懵懂懂的，很多人会有一点"终于有手下可以差遣"的得意，但对于成为团队"当家人"没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。
管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。
在本书中跟踪调查了大量新经理上任第一年的管理情况，展现他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系，如何利用组织和个人资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。书中围绕两大核心主题：首先，在新经理尝试担起新责任的过程中，从个人贡献者到经理的转变包含着一种意义深远的心理调整；其次，成为经理的过程主要是一个从经验中学习的过程，通过经验和教训、观察和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。
本书就新经理面对的挑战提出了独到的见解。不管对人力资源管理者、其他负责管理开发的人员，还是对于正在向新身份艰难过渡的新经理来说，这都是一本必读书。
作者简介
琳达·希尔（Linda A. Hill）
入选"全球最具影响力50大商业思想家"（Thinkers 50）。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程。她为《哈佛商业评论》撰写多篇文章，著有管理畅销书《上任第一年》。她为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。
译者简介
罗波 凯洛格（KeyLogic）咨询合伙人，曾任苏宁集团人力资源管理中心副总监，苏宁大学负责人。长期关注转型期、高成长期企业的人才管理，曾为上海家化、世茂地产、特步等企业提供人才盘点、企业大学、领导力发展等发面的咨询服务。
审校者简介
康至军 HR转型突破工作室创始合伙人，著有《HR转型突破》和《事业合伙人》，译有《关键人才决策》等。
目录信息
第2版序
第1版序
致谢
引言
第一部分领会成为一名经理意味着什么
第1章搭建舞台12
第2章调整期望39
第3章向管理身份转变61
第二部分开发人际关系判断力
第4章行使权力78
第5章管理下属的绩效101
第三部分应对自身管理问题
第6章认知自我138
第7章应对压力和情绪163
第四部分驾驭转型
第8章上任第一年的关键资源183
第9章平稳转型215
第五部分打破管理神话
第10章在没有正式职权之下发挥影响力251
第11章建立有效的团队261
第12章终身学习277
结语创造一种领导和学习的文化290
附录A研究设计和方法304
注释
参考文献
· · · · · · (收起)
读后感
《上任第一年》这本书是无意中从网上淘到的，并不是一本畅销书。但却是很值得一读的书，尤其是从事销售行业的即将升职的业务骨干。新上任的领导往往会很迷惑，不知道从哪里入手。因为经理和业务骨干有着很大的不同。区别主要有以下几点：一，业务骨干可以凭借一己之力取得出色...
评分一些励志书和心灵读物都在向你输送一些成为卓越超凡管理者的诀窍和捷径，如何搞定员工，如何搞定老板之类的职场伪术？毕竟管理不是请客吃饭，和下属打成一片，一味奉承上司的意愿，瞻前马后，其乐融融的职场氛围并不一定带来组织效益。德鲁克说“真正卓越的企业，往往是波澜不...
评分1. 管理是推动人做事情，不要再停留在一线做事的心态了；2. 要学会管理自己的压力和情绪，这很重要，至少要学会和它相处 3. 那些情绪、挣扎、疑惑、困境都是真实存在的，不是因为我弱鸡，很多人，很多人都是这样，不要只想着回头了。 再说一遍，怀念过去做一线的感觉太正常了，...
评分《上任第一年》这本书是无意中从网上淘到的，并不是一本畅销书。但却是很值得一读的书，尤其是从事销售行业的即将升职的业务骨干。新上任的领导往往会很迷惑，不知道从哪里入手。因为经理和业务骨干有着很大的不同。区别主要有以下几点：一，业务骨干可以凭借一己之力取得出色...
评分《上任第一年》这本书是无意中从网上淘到的，并不是一本畅销书。但却是很值得一读的书，尤其是从事销售行业的即将升职的业务骨干。新上任的领导往往会很迷惑，不知道从哪里入手。因为经理和业务骨干有着很大的不同。区别主要有以下几点：一，业务骨干可以凭借一己之力取得出色...
用户评价
我最近刚从一个技术领域的大牛转型到管理岗位，这本书简直就像是及时雨。在基层做业务时，我习惯了独立思考、解决问题，也习惯了用技术细节来衡量一切。但成为管理者后，我发现事情完全变了。我需要考虑团队的整体目标，需要协调不同成员的意见，需要激励士气，甚至需要处理一些我以前觉得“琐碎”的人际关系问题。很多时候，我感觉自己像个“夹心饼干”，既要向上级汇报，又要向下属传达，中间还要处理各种突发状况。这本书的“转型”二字，让我看到了希望。我希望它能详细阐述从“执行者”到“领导者”的思维模式转变，告诉我如何从关注“事”转向关注“人”和“目标”。我特别想知道，当团队成员遇到困难时，我应该如何恰当地支持和引导，而不是直接插手解决；当我需要做出艰难的决定时，如何才能更有效地沟通，让大家理解并接受；如何识别团队中的潜力股，并为他们创造发展机会。我期待这本书能够提供一些具体的案例分析，让我看到真实的管理者是如何在各种情境下做出反应的，而不是空泛的理论。毕竟，理论知识听起来很美，但实际应用中往往充满了变数。
评分这本书的出现，简直是我职业生涯中一个重要的“转折点”的信号。我一直专注于某个技术领域，也确实做得不错，被认为是业务上的“骨干”。但随着职业发展，我被推上了管理岗位，负责一个团队。我发现自己陷入了一个很大的困境：我习惯了独立解决问题，但现在我需要依赖团队；我习惯了用技术指标衡量一切，但现在我需要关注人的因素。我发现自己很难从“个人英雄主义”中走出来，总是想亲自去解决那些棘手的问题，而不是去引导团队成员。这种心态的转变，让我感到非常煎熬。这本书的书名“从业务骨干到团队管理者”正好戳中了我的痛点。我迫切地需要这本书能够给我指明方向，告诉我如何才能有效地将我的技术能力转化为领导团队的能力。我希望书中能够提供一些实用的建议，比如如何与团队成员建立信任关系，如何分配任务并进行有效的监督，如何激发团队成员的积极性和创造力，以及如何在压力下做出明智的决策。我期待这本书能够成为我转型的“启蒙导师”，帮助我跨越这道坎，成为一名真正优秀的管理者。
评分我之前在一家公司担任项目经理，虽然不是直接的团队管理者，但项目中的沟通协调、人员调度、风险把控等工作，也让我体会到了管理的复杂性。如今，我获得了晋升，需要真正地带领一个团队。我承认，我对此既期待又感到一丝不安。我担心自己会过于关注流程和结果，而忽略了团队成员的情感需求；我担心自己无法平衡好技术深度和管理广度；我更担心自己会因为经验不足，而做出错误的决策，影响团队的士气和发展。这本书的名字《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》就像是一盏指路明灯，让我看到了希望。我希望这本书能够详细地阐述，从一个业务执行者转变为一个团队领导者，在思维方式、工作重点、沟通技巧以及决策模式上，究竟会发生哪些根本性的变化。我特别想了解，如何才能有效地建立团队的凝聚力，让大家朝着共同的目标努力？如何才能在保证项目进度的同时，也关注团队成员的个人成长？我期待这本书能够提供一些具体的、可操作的工具和方法，帮助我在这个关键的转型期，少走弯路，快速成长，并为团队的成功打下坚实的基础。
评分我一直以来都是在业务一线打拼，对产品、对技术都有着深刻的理解，也因此成为了团队中的“业务骨干”。我习惯了独立思考，习惯了自己去解决问题，也习惯了用数据和逻辑来衡量成功。然而，当我被任命为团队管理者后，我发现自己之前的许多工作模式似乎不再适用。我需要开始考虑团队的整体发展，需要协调不同成员的意见，需要承担起更多的责任。我发现自己常常在“亲力亲为”和“授权他人”之间挣扎，不知道哪种方式更有效。这本书的书名《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》让我眼前一亮，因为“上任第一年”对我来说正是这样一个充满挑战和不确定性的时期。我希望这本书能够为我提供一个清晰的转型路径，告诉我作为管理者，应该如何调整自己的思维方式和工作重心。我尤其想知道，书中是否会讲解如何建立有效的团队沟通机制，如何激励团队成员，以及如何在不熟悉的管理领域做出明智的决策。我期待这本书能像一位经验丰富的向导，在我这个转型初期，为我指明方向，帮助我平稳过渡，并最终成为一名优秀的管理者。
评分我之前是一名资深的工程师，在技术领域摸爬滚打了多年，对业务的理解可以说是相当深入。然而，当被提拔为团队领导后，我才发现，原来“管理”这件事，远比我想象的要复杂得多。我发现自己常常在技术细节和团队协调之间摇摆不定，有时候忍不住想去亲自解决技术难题，却忽略了团队成员的学习和成长机会；有时候又会觉得沟通成本太高，不如自己来做。这种角色上的不适应，让我感到非常焦虑。这本书的标题《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》立刻吸引了我，因为“第一年”正是最关键、最容易犯错的时期。我希望这本书能够为我提供一套系统的指导，帮助我理解管理者和业务骨干在思维模式、工作方法、以及人际交往上的根本区别。我尤其想知道，如何在确保业务高效运转的同时，也能够关注团队成员的个人发展？如何才能有效地授权，让团队成员感到被信任和被赋能？我期待这本书能够提供一些具体的案例分析和操作指南，帮助我在这段转型期，少走弯路，快速适应新的角色，并建立起自己的管理风格。
评分这本书的“上任第一年”这个时间节点，对我来说意义非凡。我刚上任不久，正是最容易犯错、最容易感到焦虑的时期。我发现自己常常在思考，我的领导风格是否正确？我提出的要求是否合理？团队成员对我的看法如何？这些问题困扰着我，让我夜不能寐。我希望这本书能够为我提供一个清晰的框架，指导我如何度过这个关键的“第一年”。它是否会告诉我，在这个阶段，应该优先关注哪些方面？是快速提升业务能力，还是着重于建立团队关系？我特别好奇，书中是否会分享一些“过来人”的经验教训，比如哪些常见的陷阱是新晋管理者容易掉进去的？我希望它能够提供一些关于如何与团队成员建立信任的建议，因为我觉得信任是团队有效运作的基础。同时，我也想了解，如何才能在保持对业务的深入理解的同时，又能够跳出技术细节，从更宏观的角度去思考问题。我期待这本书能够成为我手中一份宝贵的“操作手册”，帮助我在这个充满挑战的新岗位上，稳扎稳打，步步为营，最终实现一个平稳而成功的转型。
评分我一直以来都是那种默默耕耘、用技术说话的人，在团队里也算是个“技术大牛”的角色。我的工作重心始终放在解决复杂的业务难题上，也因此获得了不少肯定。然而，当公司让我带领一个团队时，我才发现自己进入了一个全新的领域。我曾经引以为傲的技术能力，在管理层面似乎变得不那么直接有效了。我发现自己很难去评估团队成员的工作质量，很难去处理人际关系中的摩擦，更不知道如何去激励大家。这种失落感和迷茫感，让我开始怀疑自己的能力。这本书的标题“从业务骨干到团队管理者”就像是为我量身定做的。我期待它能够提供一套切实可行的转型方法，帮助我理解并掌握作为一名管理者所必须具备的核心技能。我希望书中能够详细阐述，如何从一个“解决问题者”转变为一个“赋能者”，如何建立起高效的沟通机制，如何处理团队中的冲突，以及如何在不熟悉的技术领域做出明智的决策。我渴望这本书能成为我的“护身符”，帮助我在这个充满未知的管理旅程中，坚定信心，稳步前行。
评分这本书的标题就足够吸引我了——《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》。我一直以来都在一个技术岗位上耕耘，做得风生水起，也算得上是团队里的“业务骨干”了。公司看重我的能力，给了我一个晋升的机会，让我负责一个小团队。老实说，得知消息的那一刻，我内心是既兴奋又忐忑的。兴奋的是得到了认可，忐忑的是，我真的能胜任吗？我擅长的是写代码，解决技术难题，和人打交道，尤其是管理一群人，我完全没有经验。这就像是让你一个外科医生去指挥一场战役，虽然都是“解决问题”，但层级和所需的技能完全不同。我开始感到迷茫，不知道从何处着手，团队成员的各种需求、团队内部的冲突、项目进度的压力，这些都像一座座大山压在我面前。我迫切需要一些指导，一些能够帮助我理解这个全新角色的书籍。这本书的书名恰好击中了我的痛点，让我觉得它就是为我量身定做的。我期待它能够提供一套切实可行的转型方法论，帮助我快速适应管理者的角色，并在这个过程中避免踩雷，少走弯路。我希望这本书能像一位经验丰富的导师，在我转型初期，给我指点迷津，让我不再感到孤独无助，而是充满信心地迎接挑战。
评分我一直是个喜欢钻研技术的人，对代码、对系统有种近乎痴迷的热爱。也正是这份热爱，让我从一个普通的工程师成长为团队里的技术核心。然而，当公司把我提拔到管理岗位时，我瞬间感觉自己像是被推到了一个陌生的领域。我发现，我不再是那个可以专注于一行行代码的“孤胆英雄”，而是需要关注一群人的协作，需要理解他们的需求，甚至需要安抚他们的情绪。这种转变让我感到力不从心，我常常不知道该如何开口，不知道该如何分配任务，更不知道该如何处理团队中的各种“不确定性”。这本书的副标题“从业务骨干到团队管理者”直接点燃了我的好奇心。我希望它能够给我提供一套系统的思维转变方法，让我明白，作为管理者，我的价值不再是解决多少技术难题，而是如何最大化团队的整体效能。我特别想知道，书中是否会讲解如何从“命令式”的管理转向“赋能式”的管理？如何才能有效地识别和培养团队中的人才？以及，在遇到困难和挫折时，如何保持积极的心态，并带领团队走出困境？我期待这本书能像一位经验丰富的老兵，给我传授如何在新的战场上获胜的秘诀。
评分我最近刚刚接手了一个新的管理职位，老实说，感觉像是被扔进了大海，四周一片茫然。我之前一直是业务领域的佼佼者，独立完成任务，解决技术难题，一切都显得井井有条。但是，现在我肩负着一个团队的责任，需要带领大家一起前进。我发现自己很难从“自己动手”的心态中走出来，总是忍不住想去直接修改别人的代码，或者直接给出解决方案，而不是去引导他们自己思考。这种转变让我非常不适应，也让我感到沮丧。这本书的标题“从业务骨干到团队管理者”精准地概括了我的处境，这让我立刻产生了浓厚的兴趣。我迫切地想知道，管理者应该具备哪些我以前从未重视过的能力？如何才能有效地授权，让团队成员感到被信任和被赋能？如何建立一个积极的团队文化，让大家愿意分享知识，互相帮助？我希望这本书能够提供一些实操性的技巧，比如如何进行有效的团队会议，如何给予建设性的反馈，以及如何处理团队内部的矛盾。我想，这本书能够帮助我理解，作为一名管理者，我的角色是如何从“解决问题”的个人英雄，转变为“赋能团队”的幕后推手。
评分很多新手经理的感受和经历才是最有用的，很真实。
评分2016-3-16 还是很接地气儿的。
评分很多新手经理的感受和经历才是最有用的，很真实。
评分解惑，即便是时隔多年
评分想要如何管理好自己的下属，如果管理自己的团队，新晋管理者一定得看看这本书了
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