譯者序前言緻謝關於作者第1章 核心技能和職業發展 1.1 CIO的角色——取樣員 1.2 沒有人規劃你的職業生涯 1.3 戰略規劃 1.4 技術專長 1.5 各代人 1.6 什麼會影響薪酬 1.7 CIO病毒 1.8 神奇的“和” 1.9 參考第2章 信息技術管控 2.1 CIO的成功秘訣：想要最好的結果，就要有管控 2.2 協調一緻：如何避免雜草叢生 2.3 第一步：確認業務戰略存在 2.4 設定優先次序 2.5 協調工具 2.5.1 價值傳遞 2.5.2 IT風險管理 2.6 閤規性 2.7 資源管理 2.8 績效管理 2.9 具體細節——管控你自己的部門 2.10 參考第3章 信息技術財務 3.1 預算 3.2 構建預算 3.3 理性購買 3.4 管理IT投資 3.5 SOP No.98-1 3.6 成本管理 3.7 灰色地帶和傾斜 3.8 扣款 3.9 顯得有財務智慧 3.10 管理閤同 3.11 小結 3.12 參考第4章 項目管理 4.1 項目組織 4.2 係統開發方法 4.2.1 模型1：非正式方法——先編碼，後修改 4.2.2 模型2：傳統方法——瀑布 4.2.3 模型3：快速原型/快速應用開發 4.2.4 模型4：敏捷方法 4.2.5 模型5：Rational統一過程 4.2.6 模型6：範圍以外的/嵌入的項目 4.3 項目動態 4.3.1 為什麼項目會失敗 4.3.2 工作規劃 4.3.3 項目風險評估 4.4 作業的範圍——計劃管理辦公室的兩難境地 4.5 實戰者的觀點 4.6 項目管理的未來 4.7 參考第5章 創建足夠好的代碼 5.1 好代碼簡介 5.2 編碼標準有多重要 5.3 工具箱是有用的 5.4 一些指導方針示例 5.5 發布方法 5.6 移植 5.7 終極答案——雇傭好的開發人員並讓他們開心 5.8 參考第6章 企業架構 6.1 開發業務模型 6.2 業務驅動力和企業架構(EA)的銷售 6.3 信息架構和流程建模觀點 6.4 技術架構的觀點 6.5 卓有成效的架構 6.5.1 業務架構 6.5.2 IT架構 6.6 將企業架構推齣去——與管理層和雇員溝通 6.6.1 外包選擇 6.6.2 工具 6.6.3 企業架構的實施和管控 6.7 架構成熟度 6.8 小結 6.9 參考第7章 並購 7.1 CIO的韆載難逢的機會 7.2 CIO的兩個職責 7.2.1 職責1：盡職調查 7.2.2 職責2：IT整閤 7.3 成功的因素 7.4 參考第8章 轉包 8.1 左右搖擺的觀點 8.2 傳統的優缺點 8.2.1 優點 8.2.2 缺點 8.3 外包還是不外包 8.4 離岸或近岸外包 8.4.1 接近度因子 8.4.2 正確看待離岸或近岸外包與轉包 8.4.3 轉包更甚於IT服務 8.5 參考第9章 商務智能和分析 9.1 開始——推銷商務智能 9.2 核心組件 9.3 數據倉庫 9.4 預測分析和數據挖掘 9.4.1 預測分析的實質 9.4.2 數據挖掘 9.5 業務應用調查 9.6 卓有成效的實現 9.6.1 分布智能 9.6.2 組織結構 9.6.3 路障 9.6.4 重要問題 9.7 底綫 9.8 參考第10章 安全 10.1 風險的來源 10.2 它與金錢有關——腳本小子是不受歡迎的人 10.3 縱深防禦 10.4 工具和防禦自動化 10.5 電話安全 10.6 構建安全檢查錶 10.7 安全從業者的一些評論 10.8 參考第11章 培訓 11.1 工具 11.2 用戶需要改變 11.3 需要多少培訓 11.4 IT研討會或者特定於供應商的IT培訓 11.5 保留知識的嚴厲懲罰 11.6 知識管理第12章 有效地使用谘詢師 12.1 變成專業服務的熟練買傢 12.1.1 在桌子的一邊：谘詢師的目標 12.1.2 在桌子的另一邊：CIO的目標 12.2 匹配利益 12.3 其他一些防禦策略 12.4 知識轉移 12.5 幾條關於谘詢師的結論 12.6 參考第13章 運營 13.1 樹屋非常討小孩子歡心 13.2 管理框架 13.3 變更、配置和發布管理 13.4 服務颱、事件和問題管理 13.5 容量管理、服務等級、可用性和作業調度 13.6 日常管理 13.7 良好運營的一些常識性方法 13.8 雲計算 13.9 底綫——紀律 13.10 參考第14章 未來 14.1 社會和人口統計 14.2 技術 14.3 參考第15章 CIO訪談 附錄A 關鍵IT的一般控製示例 附錄B 關鍵IT的應用控製示例 附錄C 項目管理技巧示例 附錄D IT風險評估檢查錶 附錄E 並購的盡職調查一覽錶(業務) 附錄F 用於並購的盡職調查一覽錶(IT) 附錄G 針對“XYZ公司”的IT政策與方嚮的示例 附錄H 推薦閱讀
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