第一章卓越HR新視角:不一樣的世界
不同的企業,對HR有不同的看法,而不同的視角,也決定瞭企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門,重業務輕管理,從而導緻企業亂象叢生,陷入瞭發展的瓶頸;而成功的企業,會把人資部看成企業的戰略管理部門,把HR看成是企業的第一資源,進行戰略性開發和人纔運營,從而推動企業實現跨越式發展。1 人資部,真的不長草嗎?
2 誰纔是企業未來的“首席職能部門”
3 人纔是第一戰略:這纔是公司的優質資産
4 反思空降高管:老闆,也有被“綁架”的時候
5 造産品前,先要造人
6 從HR“棋子化”到“自動化”
7 HR大視角:從人纔“本土化”到“國際化”
第二章把好招聘關
有位世界500強企業的總裁曾給人力資源部這樣的評價:“人力資源部雖然不懂得賺錢,但卻懂得給企業找來會賺錢的人。”的確,企業的人纔水平就取決於HR的招聘水平。選人如同選鑽石,需要用心去甄彆。隻有拓寬企業的招聘渠道,嚴把招聘關,纔能源源不斷地為企業獵取到齣色的人纔。1 “一流人纔”VS“三流人纔”
2 老闆是“求纔若渴”還是“葉公好龍”
3 企業的“人纔客棧”
4 獵頭攻略:HR獵取關鍵人纔的手法
5 嚴把麵試這一關:選人就如同選鑽石
6 HR常用的麵試手段
7 防不勝防的麵試怪招
第三章透視世界500強企業的用纔標準
許多企業在用人時,沒有明確的任職標準,在崗位人纔配備時,完全憑用人部門領導的感覺,從而導緻企業的用人製度一片模糊、混亂,許多潛在的人纔得不到有效的培養和提拔。而成功的企業,會對用人崗位,尤其是關鍵崗位,建立完善的任職條件,對人纔實行內部認證,確保符閤任職條件的人纔得以升遷,也為潛在的人纔指明瞭努力的方嚮。1 測量人纔的那把尺子
2 “精品”與“毒品”
3 “冰山模型”下的潛纔開發
4 內部認證製度:職位隻留給“有份”的人
5 “崗位說明書”是這樣用的
6 任職資格,決定人纔升遷
7 任職資格體係與人纔鑒定
第四章人纔選拔:相馬,還是賽馬?
在傳統企業裏,企業的人事權往往集中在部門負責人手中,而他們在選用人纔的時候,往往采用“相馬”的方法,欣賞誰就起用誰,於是常常形成一股濃厚的“圈子文化”,即跟領導走得近的人容易獲得升遷的機會。而管理到位的企業,重在給員工塑造一個公平的錶現平颱,采用“賽馬”的方式,起用脫穎而齣的人纔。1 “韆裏馬”是相齣來的嗎?
2 部門一把手的“人事權”
3 “圈內”與“圈外”的潛文化
4 要“南郭先生”,還是“韆裏馬”?
5 用“賽馬機製”打破“暗箱操作”
6 將“人事權”收歸HR手中
7 以奮鬥者為本
第五章人纔培養:讓企業具備“造血”功能
有的企業隻注重使用人纔,而不注重培養人纔,於是在使用人纔時,容易患上“外招依賴癥”。當一些重要崗位空缺時,在企業內部找不到閤適的繼任者,於是隻好選擇對外人纔引進,結果把內部員工的晉升通道給截斷瞭,從而導緻大量內部人纔外流。成功的企業則很注重內部人纔開發,讓企業具備造血功能,從而擁有大批的後備人纔。1 企業的“外招依賴癥”
2 “無纔可用”,其實是個僞命題
3 外來的和尚真的好念經嗎?
4 把晉升通道還給內部員工
5 企業是這樣“造血”的
6 從“企業培訓”到“企業大學”
7 企業的“新寵”:網絡商學院
第六章績效管理:一切用業績說話
有些企業的HR之所以停留在事務性管理的層麵上,主要在於沒能把績效管理推動起來,不能追蹤到每個員工的業績錶現,導緻企業的戰略性人力資源管理機製運作不起來,從而讓企業的管理工作處在原始狀態。管理到位的公司,往往都是從績效管理做起,在此基礎上構建齣一套完美的人力資源管理機製,從而把人力資源全盤激活。1 企業亂象叢生的根源
2 績效真的考不起來嗎?
3 績效是領導“打分”齣來的嗎?
4 一切用業績說話
5 績效體係的完美設計
6 那些高效的績效評估方法
7 績效結果的妙用之處
第七章薪酬設計:錢,要給到位
在當今時代,薪酬依然是企業首要的激勵手段,也是員工最為關注的。不同的企業,有不同的薪酬管理水平,不少企業采用的依然是低薪的固定工資製,沒有任何吸引力,由此也成瞭企業人纔外流的首因;而成功的企業,會大力構建齣一個完美的薪酬體係,通過結構化工資、寬帶薪酬,甚至股權激勵等戰略性薪酬計劃,來牢牢地吸引住人纔。1 薪酬,依舊是首席激勵手段
2 成本與工資,其實是反比關係
3 工資,要靠討價還價嗎?
4 這纔是完美的“薪酬體係”
5 讓薪酬隨業績起舞
6 製定戰略性薪酬計劃
7 用股權激勵拴住人纔的心
第八章人纔激勵:那是要下血本的
人纔是要不斷激勵的,否則,人纔的工作熱情就無法持久地激發齣來。但人纔激勵,是要下血本的,因為在知識經濟時代,員工作為知識型人纔,素質高,追求也高,除瞭高薪之外,人纔還追求工作自主、追求價值認同感、追求成長和前途。由此,企業必須從工作環境、管理方式、利益分配和創意福利等多方麵構建齣一套完美的激勵機製,讓人纔愉悅起來。1 激勵,從尊重人纔開始
2 價值認同,纔能誌同道閤
3 人性化激勵往往比物質更有效
4 幫員工打理一下“職業生涯”
5 與員工分享企業的“蛋糕”
6 從“打工”到“做事業”的轉變
7 用創意福利感動人纔的心
第九章人纔使用:能上能下,任人唯賢
聯想集團的前總裁柳傳誌先生,曾把企業的管理工作劃分為三部麯:建班子、定戰略、帶隊伍。他把乾部隊伍建設擺在瞭企業管理工作的第一位。的確,乾部是企業的骨乾,隻有把乾部隊伍建好瞭,纔能把企業的人心帶起來。但不同的企業,優秀乾部的評定標準不一樣,任用方式不一樣,從而獲得的管理效果也不一樣。1 乾部的兩大資格底綫:品德與作風
2 乾部不是擺設,而是為瞭攻山頭
3 人不人纔,就看處哪個位置
4 中高級主管:崗位必須輪換
5 乾部不是終身製:乾部要能上能下,任人唯賢?
6 設立後備乾部資源池:企業的“繼承人計劃”
7 建設多通道晉升機製
第十章留纔管理:打造企業的人纔磁場
不同的企業,有著不同的人纔吸引力,人是有趨利性的,總是往誘惑性大的方嚮走;人纔吸引力強的企業,往往成瞭人纔的聚集地;而吸引力弱的企業,不但招不進優秀的人纔,還成瞭內部人纔流失的重災區。由此,企業應該規範管理,消除內部的消極係統,將員工價值與企業價值有機統一起來,從而形成強大的企業人纔磁場。1 招人難時,留人亦難
2 要忠誠,就要贏得員工的芳心
3 老闆永遠的痛:愛將叛逃!
4 有時,也要站在員工角度想一想
5 “企業目標”與“員工目標”真的相悖嗎?
6 消除企業內部的消極係統
7 讓企業形成人纔磁場
第十一章離職管理:沒有不散的宴席
有聚就有散,再好的人纔,也有跟企業分手的時候,尤其是知識型人纔,往往都有自己的追求。人纔的離去固然是企業的一大損失,但企業也沒必要為人纔的離去而憤怒,取而代之的是轉換企業的用人思維,即從以往的“終身雇用”轉變為“終身交往”。因為離去的人纔並不意味著跟公司徹底一刀兩斷,隻要交往得好,依然能換種方式為企業所用。1 分手,未必是雨天
2 珍惜“離職麵談”這一機會
3 完美的離職流程
4 遠離公司的“健忘癥”
5 從“終身雇傭”到“終身交往”
6 給離職人吃“迴頭草”的機會
7 構建離職人纔庫
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收起)