譯叢總序1
譯者序
探索決策研究的新思路1
前言1
緻謝5
第一編大失敗
第一章引言：為什麼有這麼多誤算？3
人無完人3
團體決策之不足4
團體內聚的結果5
與團體規範保持一緻6
政治決策的觀念7
什麼是小集團思維？9
大失敗的選擇11
小集團思維和大失敗之間並不完美的聯係13
愚蠢團體的冷酷決定14
第二章豬灣入侵：完美的失敗16
“開局不利的冒險”16
顧問團隊核心成員的資格18
六個主要的誤算21
為什麼顧問團隊失敗瞭？29
官方的解釋32
官方的解釋夠嗎？34
肯尼迪總統顧問們中間的小集團癥狀37
結論50
第三章捲入朝鮮戰爭：“與錯誤的敵人進行的錯誤的戰爭”52
杜魯門總統和諧的顧問團隊53
存在缺陷的決策57
被忽略的風險59
對紅色中國和蘇聯的刻闆印象62
沒有能修正錯誤認知64
在關鍵的會議上錯失的最後機會66
將怒火撒嚮集團以外69
規範傳遞者：“我告訴過我的顧問，我們得針鋒相對。”72
團隊對領導者的影響：“我的立場和其他所有人是一樣的。”74
小集團思維：決策及其失敗的心理學研究
第四章迴首珍珠港：堡壘何以沉睡？78
“不可能在這裏發生”78
從“魔術”中所獲得的內部信息80
被誤讀的戰爭預兆81
與基梅爾心心相印的顧問團83
嘈雜的警報信號和願景思維86
共享的自我辯解：為什麼不會在這裏發生？90
一個傳遞規範並不有趣的笑話94
有海軍軍官不接受堅不可摧的迷思96
陸軍加強瞭海軍的樂觀98
華盛頓進一步加強這種自信98
羅斯福顧問的神安氣定100
關聯小組的集體小集團思維102
第五章越南戰爭的升級：如何發生的？104
需要解釋什麼？104
約翰遜總統的核心圈子106
丹尼爾·埃爾斯伯格對“沼澤迷思”的批評109
一種“巨大的誤判”和隨後的誤算112
錯誤的主要來源116
應用小集團思維的假設117
集團內聚壓力的效果118
集團決策之前承諾的影響119
保持一緻的壓力123
違規者的下場：羅伯特·麥剋納馬拉被解職126
團隊內部的一緻129
忽略風險130
破壞瞭和平的模糊之花135
小集團思維假設的限製139
第二編相反的案例
第六章古巴導彈危機143
危機的背景143
執行委員會的使命144
在13天的危機中做齣的決定148
小組內的分歧149
“豬灣事件”的遺産151
導彈危機期間錶現齣的新的團隊規範154
主觀不適159
謹慎的評估：作為小集團思維的對立麵160
為什麼執行委員會的決定是成功的？170
結論171
第七章製訂馬歇爾計劃173
戰後經濟危機173
政策規劃小組的成功174
凱南委員會的任務175
避免瑣事177
對批評性評估的“極度不適”180
更多的小組，更多的摺磨182
一個鬆散的委員會中的苦與樂184
沒有小集團思維的團隊內聚力185
領導人的角色186
讓更多小組介入以避免隔絕187
第三編理論、含義及其運用
第八章小集團思維綜閤徵191
小集團思維的癥狀191
後果192
前提條件194
小集團思維癥狀有多普遍？195
尼剋鬆、福特、卡特以及裏根政府時期誤判的備選案例196
隻齣現在美國嗎？204
歐洲失敗的備選案例205
小集團思維與其他導緻誤判的原因212
第九章掩蓋“水門事件”：聰明的操控者緣何陷入一個本可
避免的睏境218
本案例研究的獨有特點218
授權潛入水門大廈的決定219
對形成掩蓋失敗政策的解釋221
大事記：掩蓋“水門事件”的主要事件225
尼剋鬆的助手們是與總統一起參與掩蓋真相的決策，還是
唯唯諾諾的人？229
決策團隊是一個內聚的團隊嗎？233
有缺陷的決策在導緻這個大失敗的過程中發揮瞭重要作用嗎？238
能看到小集團思維的癥狀嗎？240
在小集團決策過程中是否一直存在共同的堅不可摧的感覺？242
有無潛在的不同意見被壓製的跡象？250
有集體自我辯解的錶現嗎？251
有無錶明團隊相信自己天生就道德高尚的跡象？254
團隊是否依賴赤裸裸的刻闆印象？254
團隊是否對持不同意見的人施加壓力並錶現齣與小集團思維
有關的癥狀？257
形成小集團思維的條件存在嗎？260
是否有啓發性的新綫索？266
結論268
第十章歸納：什麼時候，誰，為何會陷入小集團思維？270
一個工作假設：誰容易受到影響？270
理論模型概覽271
內聚的團隊注定會成為犧牲者嗎？272
什麼時候齣現小集團思維的其他假設：組織的結構錯誤277
壓力作為激發情境性因素的作用278
解釋理論的基本原理282
八種癥狀的心理機製284
第十一章預防小集團思維289
一個麻花狀的問題289
因此，該怎麼辦？290
三個處方及其負麵作用292
更多避免被隔絕的處方296
更多抵消領導人偏見的處方298
提升創新的手段304
道義問題306
對小集團思維瞭解不多是一件危險的事情嗎？308
注釋310
參考文獻358
索引372
· · · · · · (收起)