具体描述
关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第2版），ISBN：9787111380719，作者：（美）戴维·帕门特 著
作者简介
戴维•帕门特
开发主导性关键绩效指标的权威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。他的代表作品《关键绩效指标》是该领域最为畅销的一本书。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会（Institute of Chartered Accountant）委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家，同时也是《帕累托80/20企业会计准则》一书的作者。可以通过电子邮箱parmenter@waymark.co.nz与他联系,他的网址www.davidparmenter.com内含大量有助于读者的白皮书、文章及免费软件。
目录信息
译者序
前 言
第1章 绪论 1
关键成果指标 2
绩效指标和成果指标 3
关键绩效指标 4
对关键绩效指标具有深远影响的管理模型 14
定义 21
注释 24
第2章 执行关键绩效指标的四个基本条件 25
引导关键绩效指标发展及执行的四个基本条件 26
界定企业愿景、使命和战略 33
注释 34
第3章 开发和运用关键绩效指标：12步骤模型 35
第1步：高级管理团队的承诺 37
第2步：建立主导性关键绩效指标项目团队 43
第3步：建立“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和相应的制度 47
第4步：建立一个全面的关键绩效指标发展战略 51
第5步：向所有员工讲解并推荐关键绩效指标体系 55
第6步：确定企业内部的关键成功因素 60
第7步：将绩效评价指标录入数据库 60
第8步：选择团队层级上的绩效评价指标 63
第9步：选择企业的主导性关键绩效指标 69
第10步：构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架 72
第11步：推动主导性关键绩效指标的运用 78
第12步：提炼关键绩效指标并维持其适用性 82
注释 85
第4章 关键绩效指标团队资源工具箱 86
如何使用资源工具箱 86
第1步：工作表之高级管理团队的承诺 87
第2步：工作表之建立主导性关键绩效指标项目团队 93
第3步：工作表之建立“相信自己，尽力而为”的
组织文化氛围和相应的制度 96
第4步：工作表之建立一个全面的关键绩效指标发展战略 99
第5步：工作表之向所有员工讲解并推荐关键绩效指标体系 101
第6步：工作表之确定企业内部的关键成功因素 107
第7步：工作表之将绩效评价指标录入数据库 107
第8步：工作表之选择团队层级上的绩效评价指标 107
第９步：工作表之选择企业的主导性关键绩效指标 113
第10步：工作表之构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架 114
第11步：工作表之推动主导性关键绩效指标的运用 116
第12步：工作表之提炼关键绩效指标并维持其适用性 118
第5章 绩效评价指标的公示模板 123
用仪表盘将关键成果指标报告给董事会 123
绩效评价指标管理报告 131
员工绩效评价报告 136
图表格式示例 138
注释 146
第6章 促进者的资源工具箱 147
牢记这些基本原则 147
典型关键绩效指标问题解答 149
第7章 关键成功因素的资源工具箱 158
理解企业关键成功因素的益处 159
相关的成功因素 161
界定企业范围内的关键成功因素 163
界定企业范围内的关键成功因素的主要任务 164
通过关系映射确定关键成功因素 168
如何组织关键成功因素工作研讨会 170
注释 174
第8章 通过头脑风暴法确定绩效评价指标 184
第9章 中小企业和非营利性组织实施的多样化 186
中小企业 186
非营利性组织 188
第10章 实施经验 191
如何在16周的时间内成功实施主导性关键绩效指标 191
注释 203
附录A 绩效评价指标数据库 204
后记 提供的电子媒体 219
致谢 220
· · · · · · (收起)
读后感
战略类图书，不是HR参考书，不推荐一般的读者阅读，建议高阶引导者（facilitator）阅读。 国内很多咨询业或培训业的引导者（facilitator），几乎只能在部门或跨部门研讨时发挥作用时，基本上用不到本书的工具。 企业内的引导者，更是几乎没可能用到这些工具，根本不可能说服总...
评分Ⅵ.践行G（定量） 在关键绩效指标的公司 杰克·韦尔奇，戴明，丰田精益生产， 末位淘汰，精益生产，6西格玛等管理理念 融合到KPI的流程工具实施当中 KPI应成为成长型组织的创新仪表盘 过程中不断调整战略路径的可能性 而非强力推行公司制定的战略的手段 企业组织文化层面的变革...
评分战略类图书，不是HR参考书，不推荐一般的读者阅读，建议高阶引导者（facilitator）阅读。 国内很多咨询业或培训业的引导者（facilitator），几乎只能在部门或跨部门研讨时发挥作用时，基本上用不到本书的工具。 企业内的引导者，更是几乎没可能用到这些工具，根本不可能说服总...
评分作者逻辑清楚，但是翻译的水平一般，明显是不懂行的人在牵强，拉低了书的质量。 作者是个个传奇人物，我看过很多他的PPT和在线视频，颇有经验在EPM方面。 指导意义强，我还利用书中理论成功实施一个客户，帮助企业做好EPM。
评分作者逻辑清楚，但是翻译的水平一般，明显是不懂行的人在牵强，拉低了书的质量。 作者是个个传奇人物，我看过很多他的PPT和在线视频，颇有经验在EPM方面。 指导意义强，我还利用书中理论成功实施一个客户，帮助企业做好EPM。
用户评价
我一直对那些能够将复杂概念变得易于理解的书籍情有独钟。这本书的标题“关键绩效指标”恰恰满足了我的这种期待。在日常工作中，我们常常被各种各样的数据和报表包围，但很多时候，我们却难以 pinpoint 哪些才是真正能够驱动我们前进的关键。我希望这本书能够教会我如何穿透迷雾，找到那些具有决定性意义的指标，并在此基础上建立起一套科学的评估体系。例如，书中是否会涉及到一些具体的案例分析，展示不同公司是如何通过优化KPI来解决实际问题的？我特别想了解的是，在制定KPI时，如何平衡短期目标与长期愿景，避免为了追求短期数字而牺牲长远发展。另外，我对于如何将KPI与员工的绩效考核、薪酬激励机制有效衔接，以及如何利用数据分析工具来可视化KPI进展，从而更好地进行决策，也有着很高的期望。这本书如果能提供一套可操作的步骤，哪怕需要一些努力去实践，我也甘之如饴。
评分这本书的标题，简洁而有力，让我对其中的内容充满了好奇。我从事的是一个高度依赖数据驱动的行业，而“关键绩效指标”正是我们日常工作中必不可少的一部分。我渴望在这本书中找到更系统、更深入的理论指导，以及更具启发性的实践经验。例如，我希望书中能够详细阐述不同类型的KPI，比如投入型、产出型、过程型、结果型等等，并说明它们各自适用的场景。同时，我也对如何建立一个动态的KPI体系，能够随着市场和业务的变化而进行调整，有着浓厚的兴趣。是否有关于如何识别和定义“关键”这个词的权威解读？换句话说，我们如何区分哪些指标是真正具有战略意义，能够驱动业务走向成功的，而哪些只是“锦上添花”的附加项？这本书如果能提供清晰的指导，帮助我在海量数据中抓住核心，那就太棒了。
评分当我注意到这本书的标题“关键绩效指标”时，立刻感受到一种熟悉又充满挑战的信号。在我的职业生涯中，KPI这个词出现的频率之高，几乎成为了衡量工作成果的代名词，但与此同时，我也常常感到一种力不从心，似乎总是在“做KPI”，而没有真正“用好KPI”。我期望这本书能够帮助我从根本上理解KPI的精髓，不仅仅是知道“是什么”，更能明白“为什么”和“怎么做”。我特别希望书中能够提供一些关于如何避免KPI被滥用或误用的策略，例如，如何防止指标被操纵，或者如何在团队成员中建立起对KPI的真正认同感和主人翁意识。此外，对于那些新兴的、或者难以量化的业务领域，这本书是否会提供一些创新的KPI设定方法？我希望这本书能教会我，如何让KPI成为驱动创新和持续改进的有力工具，而不是仅仅成为一项僵化的管理任务。
评分这本书的封面设计相当简洁，纯粹的标题，没有任何多余的装饰，让人一眼就能抓住核心。我拿到书的时候，首先被它厚实的纸张和精装的装订吸引，这在我看来是作者和出版方对内容质量有着极高信心的表现。翻开第一页，我并没有立刻看到那些熟悉的“引言”或“序言”，而是直接进入了正文，这种开门见山的风格让我感到一股扑面而来的实在感。我期待的是书中能够提供一套系统性的框架，不仅仅是罗列一堆指标，而是能深入浅出地讲解如何识别、设定、追踪并最终利用这些关键绩效指标来驱动业务增长和个人发展的实用方法。例如，我希望书中能探讨不同行业、不同规模企业在KPI设定上的共性与差异，以及如何在瞬息万变的商业环境中保持KPI的灵活性和有效性。同时，我也对如何避免KPI的“数字游戏”，确保指标真正反映了战略目标和团队的实际贡献，有着浓厚的兴趣。这本书的标题本身就蕴含着一种承诺，我希望它能兑现这份承诺，成为我工作中不可或缺的指南。
评分当我在书店看到这本书时，立刻被它传递出的专业感所吸引。标题“关键绩效指标”虽然直接，却暗示着背后蕴含着深刻的洞察和实用的智慧。我希望这本书能填补我在理解和运用KPI方面的知识空白。目前，我对于如何将企业战略转化为可衡量的目标，进而分解为各个层级的KPI，还存在一定的困惑。这本书是否能提供一种思维模型，帮助我系统地思考KPI的逻辑链条？我尤其希望书中能够深入探讨KPI的“SMART”原则之外的更深层含义，例如如何识别那些“隐藏的”关键指标，或者在某些情况下，如何判断一个指标是否已经不再适用，需要及时调整。我也对书中是否会涉及一些关于“反模式”的讨论很感兴趣，比如，有哪些常见的KPI陷阱是我们应该极力避免的？如果这本书能够教会我如何成为一个更高效的KPI管理者，并最终通过它来提升整个团队的表现，那么它将是我近期最值得的投资。
评分KPI是一系列集中在企业绩效方面上的评价指标，使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
评分做绩效的关键因素是建立与之对应的企业文化和团队，同时对项目团队进行积极的跟进和目标引导；在时间和效益基础上结合BSC进行KPI设置，从成果指标、关键成果指标到关键绩效指标进行关注；
评分写的过于专业，有点太不接地气了，读起来不爽
评分说的是平衡计分卡里的指标设置，提供了样本和图标作为模板示范，其余表现平平，比如80/20原则来确定指标个数，有直接联系吗？倒是不少策略具有启示性，比如，第一步最好找到管理层要到资源和支持（国企更甚），第二步才是开展工作，寻找管理层里的内部推动者，帮助做好KPI开发和实施的文化和先导培训工作，第三，组建部门为基础的绩效指标制定团队，各自研发适合自己的指标，过程中全面参与反馈给促进者和项目团队。这三点是保证项目能够落地操作的重要环节。但最根本的东西，这书里没说，那就是找到合适的指标之前，要找到发展战略和实施方案。
评分不推荐给所有的人阅读，建议高阶催化师/引导者阅读参考。初学facilitate的人也可以尝试读读，知道自己距世界一流的facilitator间的差距。如果10年前，让我来读这本书，可能只会觉得不过如此。而且觉得跟中国的企业相距太远。但由于我接触了华润集团的facilitate与facilitator培养，才发现，这本书对于读者的要求，远超一般人的想象。我接触的HR从业人员中，大约98%的人无法实施本书中的做法、用上参考工具，更不用说与总经理直接对话了。我是因为引导战略与营运计划，而能与下属企业总经理直接对话，才能清楚此书的真正价值之所在。
