英文第一版序 008
前　言 010
第1章 戰略是什麼？ 001
1.1 導　言　002
1.2 定義戰略　002
戰略思維的不斷演變　003
戰略和戰術　005
好戰略促成權衡和匹配　006
戰略必須注重價值創造　007
戰略是為瞭創造選擇　010
戰略：生態係統觀　010
戰略作為整閤工具　011
戰略都是有計劃的嗎？　012
戰略的多層次　012
利益相關者的作用　012
願景和使命　013
戰略意圖和延伸　014
戰略和非營利部門　015
1.3 戰略的製定過程　017
步　驟　017
戰略和規劃　019
第2章 戰略與業績　021
2.1 導　言　022
2.2 從優秀到卓越——關於刺蝟說和飛輪說　024
2.3 維持企業持久成功的4+2公式　026
擅長四種基本措施　027
掌握四種二級措施中的兩種　028
2.4　戰略和業績：概念框架　030
戰略、目標和領導者　031
戰略和組織變革　032
2.5　評估戰略選擇　035
標　準　035
股東價值　036
平衡計分卡　037
2.6　董事會的角色　039
第3章　分析外部戰略環境　043
3.1　導　言　044
3.2　全球化　045
認識全球化：我們變得有多麼全球化？　046
全球構造——12個主要全球趨勢　049
對戰略製定的意義　054
3.3　企業社會責任——新的經營需要　055
企業和社會之間的新型契約？　056
“邁嚮綠色”如何帶來迴報　058
3.4　風險和不確定性　060
分析不確定性　060
對戰略的意義　062
情景分析　064
信諾公司的情景規劃　065
情景規劃的局限　 065
第4章　行業分析　069
4.1　導　言　070
4.2　什麼是行業？　070
行業結構和波特五力模型　071
4.3　行業演變　073
四種變革軌跡　073
行業結構、集中化和産品差異化　074
實力麯綫　075
産品生命周期分析　077
新模式　079
4.4　行業分析的方法　080
細　分　080
競爭者分析　080
戰略集群　083
4.5　分析産品-市場範圍　083
市場分析　083
增長矢量分析　084
差距分析　084
利潤池分析　085
第5章　分析組織的戰略資源基礎　087
5.1　導　言　088
5.2　戰略資源　088
有形資産　089
分析公司的財務資源基礎　089
人力資本：公司最有價值的資源　094
組織戰略資源　094
品牌重要性　096
可口可樂的品牌意識　098
核心能力　098
5.3　全球供應鏈管理　099
全球供應鏈管理的重要性　100
復雜的全球供應鏈管理麵臨的挑戰　101
思科係統公司　102
高效供應鏈的管理戰略　103
戰略供應鏈模型　104
供應鏈技術托管　105
英特爾的供應鏈創新　105
結成戰略聯盟以打造核心能力　106
星空聯盟　106
5.4　變革力量　108
內部變革力量　108
公司生命周期變革力量　108
戰略變革力量　109
5.5　利益相關者分析　110
5.6　製定綠色企業戰略　111
投資者重視內部綠色舉措　112
政府要求企業遵守綠色法規　113
客戶支持外部綠色舉措　114
營銷使社會瞭解企業在可持續性方麵的努力　115
第6章　製定業務單元戰略　117
6.1　導　言　118
6.2　基　礎　118
業務單元層麵的戰略邏輯　118
行業有多重要？　119
相對定位　119
市場份額的重要性　120
6.3　製定競爭戰略　120
關鍵挑戰　120
什麼是競爭優勢？　121
三個圈裏的競爭優勢　121
價值鏈分析　123
6.4　波特通用業務單元戰略　126
差異化還是低成本？　126
成功的必要條件　128
風　險　129
對波特通用戰略的批判　129
6.5　價值信條　130
産品領先　131
運營卓越　132
親近顧客　132
6.6　設計可盈利的商業模式　134
第7章　業務單元戰略：背景和特殊維度　137
7.1　導　言　138
7.2　新興、成長、成熟和衰落的行業　138
新興行業的戰略　138
成長行業的戰略　139
成熟和衰落行業的戰略　140
行業演變和職能重點　141
7.3　分散、放鬆管製、高度競爭和基於互聯網的行業　143
分散型行業的戰略　143
放鬆管製行業的戰略　143
新解除管製行業的定價　146
高度競爭行業的戰略　147
極端競爭下的競爭反應　148
基於互聯網的行業的戰略規劃　150
虛實結閤　151
客戶服務　151
競爭優越性　152
基於互聯網的商業模式　152
互聯網企業的存貨和訂單執行　153
互聯網企業的定價　153
7.4　業務單元戰略：特殊維度　154
速　度　154
加速的壓力　155
加速的要求　157
加速的方法　158
創新以贏得或維持優勢　158
通過創新創造價值　160
創新框架　164
蘋果公司的創新産品　164
使外部夥伴成為整體創新戰略的一部分　165
寶潔公司　165
創新和盈利能力　166
第8章　全球戰略製定　171
8.1　導　言　172
8.2　全球化和行業集群　173
波特國傢鑽石模型　174
行業全球化驅動因素　176
8.3　全球戰略製定　178
全球戰略維度　180
進入戰略　185
區域/國傢分析　186
沃爾瑪如何走嚮全球　187
進入模式　189
8.4　全球化組織和風險　192
獲取全球競爭優勢的組織結構　192
應對全球風險　194
第9章　公司戰略：塑造業務組閤　199
9.1　導　言　200
9.2　規模和範圍經濟　201
規模經濟　201
範圍經濟　201
9.3　“核心”是什麼？　202
9.4　增長戰略　204
集中增長戰略　205
垂直整閤與水平整閤　206
多元化戰略　209
增長和戰略風險　216
9.5　撤資：齣售、剝離和清算　216
第10章　公司戰略：管理業務組閤　221
10.1　導　言　222
10.2　管理業務組閤　222
早期觀點：“結構遵循戰略”的管理　223
業務組閤管理的波士頓谘詢集團法　223
通用電氣公司法　226
MACS矩陣：麥肯锡基於市場的企業戰略框架　226
生命周期矩陣　229
業務組閤分析技術的局限　230
業務組閤管理的價值分析法　231
業務組閤管理的資源分析法　232
10.3　使用組閤分析法管理聯盟　233
10.4　企業總部的作用　234
10.5　企業戰略規劃　235
從戰略規劃到戰略管理　236
企業戰略規劃作為流程　238
戰略規劃的局限　239
10.6　橫嚮業務組閤管理戰略　240
資源共享　240
學習和轉移關鍵技能　240
建立學習型組織 　241
無邊界組織　242
知識管理　243
案例索引　245
齣版後記　248
· · · · · · (收起)