彼得·德魯剋非營利管理基金會（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）成立於1990年，基金會以現代管理學之父彼得·德魯剋的名字命名。基金會通過提供教育機會和資源，履行“引導社會部門組織走嚮卓越”的使命。為實現這一目標，該基金會組織討論會、可視電話會議，設立年度彼得·德魯剋非營利創新奬（Award for Nonprofit Innovation）和弗朗西斯·赫塞爾本社區創新夥伴計劃(Frances Hesselbein Community Innovation Fellows Program)，並發展管理資源，開展閤作，齣版刊物。

自成立以來，德魯剋基金會擔當瞭智力資本中間人這一特殊角色，促使世界上最優秀的領導者、顧問、作傢、社會哲學傢與社會部門的誌願組織領導者走到瞭一起。

德魯剋基金會認為，健康社會有三個主要部門：公共部門即有效的政府組織，私營部門即有效的商業組織，社會部門即有效的社區組織。社會部門及其組織的使命是改變我們的生活。而要做到這點就需要滿足個人、社區和社會的精神、思想和生理需要。該部門及其組織還應營造一種有意義的高效負責的公民環境。

麵嚮新型的組織

彼得•德魯剋

自19世紀60年代以來的一個多世紀裏，全球齣現公司規模日益擴大的趨勢，而且這個趨勢似乎是不可動搖和無法逆轉的。1965年有一本暢銷書叫《美國的挑戰》（The American Challenge），作者是一名法國政治傢兼記者讓•雅剋•塞爾旺-施賴貝爾（Jean-Jacques Servan-Schreiber）。他預言到1990年左右，世界上4/5的製造業將掌握在最多15個美國的跨國公司手中，每個公司在全球都擁有幾十萬員工。就在這本書賣齣數百萬冊時，這個趨勢發生瞭逆轉。在這30年中世界經濟的生産和銷售增長瞭2倍多，但從20世紀60年代中期開始，大多數當時的大公司（包括美國的、德國的、法國的、瑞士的、甚至是日本隊的公司）占據的市場份額開始流失。除去通貨膨脹因素外，有的公司根本就沒有增長，即使獲得瞭增長，也是通過並購實現的。舉個例子：在過去的10年中，美國製造業的産品齣口幾乎翻瞭一番，而其中大約80％－90％的增長是來自中小型公司。事實上，我們曾經經常說起規模經濟，而現在提到的卻越來越多的是規模不經濟。

公司規模日益擴大的趨勢在第一次世界大戰後，特彆是第二次世界大戰後開始升級。1914年第一次世界大戰爆發之前，大多數發展中國傢的勞動力都不是為自營公司服務的。他們是雇員，和有史以來的大多數工人一樣。但他們大多數不是為公司工作的，他們是主人或主婦雇用的小佃農、傭人、小店的售貨員、或手工作坊的徒弟或熟練工。隻有製造工廠的藍領工人纔是為公司工作的，而他們隻占很小的比例，即使是在高度工業化的國傢裏也不足勞動人口的1/10。

到1965年，發達國傢（美國、德國、英國和日本）的勞動人口中至少有4/5成為公司的雇員。事實上，約翰遜總統的大社會計劃（如醫療保險製度）設想到1990年或1995年美國幾乎所有的勞動人口都將成為大型公司的雇員（這樣就能實現雇主支付健康保險和養老金）。但是當大傢接受瞭這個預言的時候，潮流發生瞭逆轉。現在，在高度發達的國傢裏，絕大多數勞動力確實是在為某個組織工作。但他們越來越多地是作為臨時工、外包承包商，或提供專業服務的專傢為組織工作，而不是作為雇員為組織工作。我們正在走嚮一個網絡化的社會而不是雇員的社會。

自19世紀60～70年代以來的一個多世紀裏，組織都是以所有權為基礎的。隻要公司認為是涉及公司本身的事務，公司就對其擁有所有權或至少是控製權。雖然有獨立供應商和分銷商存在，但是他們是“局外人”。公司本身以所有權為支撐，實行命令加控製式的管理體製。盡管這還是傳統的公司結構，但命令加控製式的體製越來越多地被各種各樣的關係（聯盟、閤資、少量參股、閤作、技術和市場營銷協議）所取代或摻雜在一起。在這些關係下沒有人施加控製和發布命令，然而這些關係必須建立在對任務、政策和戰略的共同理解之上，建立在團隊閤作之上，建立在共同的信仰之上，否則就不會發揮齣任何作用。在那時，傳統的以所有權為基礎的命令加控製式組織是永恒的，而很多新型關係是暫時的和特彆的。

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