具体描述
好的，这是一份关于一本名为《项目管理实战：从理论到落地》的图书简介，内容详尽，不涉及您提到的“激励薪酬整合管理”主题： --- 图书名称：《项目管理实战：从理论到落地》 作者： [此处留空，或填写虚构的行业资深专家姓名] 图书简介： 在瞬息万变的商业环境中，项目已成为驱动组织创新与增长的核心引擎。然而，许多组织在项目执行过程中常陷入“知行不一”的困境：理论框架烂熟于心，实际操作却步履维艰。本书《项目管理实战：从理论到落地》正是为解决这一痛点而生，它深度融合了当今主流项目管理方法论的精髓，并辅以大量贴近实战的案例分析与工具模板，旨在为读者提供一套可立即上手、切实有效的项目管理方法论和操作指南。 一、面向对象与核心价值 本书的目标读者涵盖项目经理、项目团队成员、职能部门负责人，以及任何希望提升自身项目交付能力和组织效率的专业人士。我们摒弃了冗长晦涩的学术论述，直击项目生命周期中关键的决策点和挑战。核心价值在于：将抽象的项目管理知识体系，转化为可操作、可衡量的执行路径。 二、内容结构与深度解析 本书共分为五个主要部分，层层递进，构建了一个完整、闭环的项目管理知识矩阵： 第一部分：项目管理基石——思维重塑与环境适应 本部分强调项目经理的“软技能”与战略视角。项目管理的成功，首先源于对项目本质的深刻理解和对复杂环境的有效驾驭。 1. 项目愿景与商业价值对齐： 如何确保项目目标与组织的长期战略目标保持一致？我们将探讨如何通过价值驱动的指标（Value-Driven Metrics）而非仅仅是时间/成本指标来衡量项目成功。 2. 干系人动态管理模型： 识别、分析并主动管理项目干系人的期望与冲突。介绍一种创新的“权力/兴趣/影响矩阵”升级版，用于预测干系人行为并制定预案。 3. 适应性项目启动： 不再拘泥于一成不变的启动文件。重点阐述如何根据项目的复杂性、不确定性，选择合适的启动策略（如精益启动、敏捷章程草拟等）。 第二部分：规划的艺术——细致入微与敏捷迭代的平衡 高质量的规划是项目成功的先导。本部分聚焦于如何制定既有蓝图又具灵活性的项目计划。 1. 工作分解结构（WBS）的高效构建： 不仅教授“如何分解”，更深入探讨“分解的粒度控制”与“持续重构”的原则。介绍基于结果的WBS（RBS）与基于活动（ABSD）的结合应用。 2. 风险管理：从识别到“反脆弱”： 引入“黑天鹅事件”的预判机制，教授如何建立风险储备池（Contingency Reserve）和管理储备金（Management Reserve）。详细解析如何利用“风险责任矩阵”分配应对措施的执行权责。 3. 进度与资源优化： 结合关键路径法（CPM）与敏捷迭代的排期艺术。重点讲解资源平衡技术，特别是针对资源受限环境下的优先排序算法应用。 第三部分：敏捷与混合实践——应对速度与范围的挑战 面对快速变化的市场需求，本书投入大量篇幅探讨如何在传统框架下融入敏捷思想，实现混合交付。 1. Scrum、看板与精益原则的融汇： 详细对比Scrum的迭代节奏与Kanban的流程可视化优势，并给出何时应选择何种模式的决策框架。 2. 混合项目中的“双速IT”管理： 如何同时管理需要稳定交付的“Run the Business”项目与追求快速创新的“Change the Business”项目，确保两者资源不互相掣肘。 3. 技术债务与持续集成/持续交付（CI/CD）： 在项目管理视角下，探讨如何量化技术债务对项目进度的隐性影响，并将质量内建策略融入到项目里程碑规划中。 第四部分：执行与控制——数据驱动的绩效洞察 项目执行阶段的挑战在于信息的实时性与控制的有效性。本部分侧重于量化管理和偏差分析。 1. 挣值管理（EVM）的高级应用： 超越PV/EV/AC的简单计算，重点讲解关键指标的解读，如CPI/SPI的趋势预测，以及如何利用EAC/ETC进行前瞻性预算重估。 2. 变更控制的“价值门”机制： 建立一个严格而高效的变更控制流程，确保每一项变更都能通过价值评估关卡，而非随意增减范围。 3. 沟通管理自动化与可视化： 介绍项目管理信息系统（PMIS）在数据采集和报告自动化方面的应用，使用仪表板（Dashboards）取代冗长的周报。 第五部分：收尾与知识沉淀——确保长期价值传递 项目的结束并非简单地交付产品，而是知识和经验的有效固化。 1. 合同与供应商关系终结： 确保所有合同义务、质保条款的正式关闭流程。 2. 组织过程资产（OPA）的构建： 建立结构化的经验教训（Lessons Learned）文档库，并设计有效机制，确保这些经验能被未来项目团队便捷检索和应用。 3. 项目经理的自我迭代： 提供一个项目复盘的结构化框架，帮助项目经理从每一次成败中提炼个人领导力模型。 三、本书的独特之处 本书最大的特色在于其“工具箱”式的设计。随书附赠一系列可直接应用的资源包，包括： 项目章程万能模板（含多种复杂度选项） 风险登记册与应对措施库 挣值管理Excel计算模型 干系人沟通计划生成器 通过本书的学习，读者将能够系统性地掌握从项目概念到最终验收的全过程管控能力，真正实现项目管理从“纸上谈兵”到“落地生根”的跨越。 ---
作者简介
李宝元，经济学博士，北京师范大学人本发展与管理研究中心主任，经济与工商管理学院教授、博士生导师。兼任国家职业技能鉴定专家委员会人力资源管理专业委员会委员、首都教育经济研究院人力资源开发与管理研究所所长、中国宏观经济教育学会常务理事等职。学术研究基本方向：人本发展与管理；涉及主要学术领域：人力资源开发与管理，人力资本与经济发展，制度经济学和体制改革，教育经济与管理，国民经济学，人口、资源与环境经济学。曾先后承担国家社会科学基金、福特基金等科研项目多项，发表经济管理类学术论文、评论文章百余篇；出版学术专著及教材十余部。近年来主要代表作有：《人本发展经济学》《战略性激励》《人本方略》《战略性投资》《人力资本与经济发展》等。
目录信息
第1篇整合原理
第1章
绩效薪酬整合管理战略性激励意义
精要提示
1.1绩效与薪酬：组织战略性激励两大聚焦点
1.1.1“战略性激励”
1.1.2组织激励基本矛盾
1.1.3战略性激励焦点
1.2效率，效益·效果：组织绩效整合管理战略意义
1.2.1概念界定
1.2.2效率原则
1.2.3效益基准
1.2.4效果导向
1.2.5要义阐释
1.3从外在到内在：广义薪酬整合管理战略意义
1.3.1薪酬的含义
1.3.2货币、物质（经济）与薪酬
1.3.3工作与薪酬
1.3.4广义薪酬概念
1.3.5薪酬战略管理
思考演练
本章专栏
专栏1—1：学术档案论“打”更便宜
专栏1—2：相关文献刺猬理念·核心价值观·人生选择
专栏1—3：现实聚焦绩效管理实践六大常见问题
专栏1—4：相关文献金钱价值论
专栏1—5：前沿动态WAW“总报酬模型”简介
第2章
组织绩效薪酬整合管理框架性体系
精要提示
2.1战略性激励相容：组织绩效薪酬整合管理框架基点
2.1.1绩效管理系统定位
2.1.2薪酬管理系统定位
2.1.3绩效薪酬整合管理
2.2双卡对接设计：绩效薪酬整合管理关键问题
2.2.1绩效体系整合设计
2.2.2薪酬体系整合设计
2.3.3绩效薪酬整合设计
2.3配套制度建设：绩效薪酬整合管理体制模式选择
2.3.1绩效制度建设要点
2.3.2宏微观薪酬制度安排
2.3.3绩效薪酬体制模式及走势
思考演练
本章专栏
专栏2—1：典型案例IBM公司绩效管理系统
第2篇绩效评估
第3章
绩效评估系统五W问题检核
精要提示
3.1基本问题阐释：绩效评估是什么？
3.1.1绩效评估定义
3.1.2绩效评估组织条件
3.1.3绩效评估五W问题
3.2检核问题之一：绩效评估究竟评什么？
3.2.1任务绩效与周边绩效
3.2.2个人、团队及组织绩效
3.2.3德能勤绩四维绩效
3.3检核问题之二：绩效评估为什么？
3.3.1为战略导向服务
3.3.2直奔绩效提升主题
3.3.3实现相关激励功能
3.3.4了解培训开发需求
3.4问题检核之三：应该如何进行绩效评估？
3.4.1三项基本原则
3.4.2科学性与适用性
3.4.3效度和信度
3.5检核问题之四：绩效评估谁评谁？
3.5.1评估主客体匹配
3.5.2360°绩效评估
3.5.3同行互评博弈
3.6检核问题之五：绩效评估时机和频度如何把握？
3.6.1评估周期及时机
3.6.2有关绩效会议要则
思考演练
本章专栏
专栏3—1：典型案例冒雨夜访投诉户——从一个案看蒙牛员工的任务绩效与
周边绩效
专栏3—2：相关文献同行互评的策略问题及其排除
第4章
关键绩效指标选择和确定策略
精要提示
4.1关键绩效指标（KPI）要义
4.1.1定义
4.1.2战略管理意义
4.1.3操作要点
4.2关键绩效指标体系设计的基本思路和方法
4.2.1基本设计思路
4.2.2两种选择方法
4.2.3权重及标准确定
4.3基于四维框架的KPI选择和确定策略
4.3.1确定各维度战略目标
4.3.2设置各维度KPI
4.3.3员工计分卡指标
4.4KPI设计工作程序及实施中常见问题
4.4.1一般设计程序
4.4.2常见实施问题
思考演练
本章专栏
专栏4—1：典型案例某公司KPI的分解与确定
专栏4—2：相关文献基于四维框架的KPI选择确定参考指标
第5章
绩效评估常用操作技法解说
精要提示
5.1绩效评估技法概要
5.1.1定性法与量表法
5.1.2素质法、行为法及结果法
5.1.3目标法和标准法
5.2员工个人绩效评估常用技法
5.2.1排序法
5.2.2配对比较法
5.2.3强制分布法
5.2.4一般行为标尺量表
5.2.5行为锚定量表
5.2.6行为观察量表
5.3团队绩效评估操作技法
5.3.1团队界定
5.3.2团队高绩效特征
5.3.3团队绩效评估要则
5.3.4职能型群体绩效评估
5.3.5新型团队绩效评估
5.4绩效评估实施运作系统跟踪监控管理
5.4.1主观偏误及其校正
5.4.2绩效管理培训
5.4.3eHR支持系统
5.4.4HR部门监管职能
思考演练
……
第3篇新酬设计
第4篇整合运作
第5篇工商前沿
· · · · · · (收起)
第1章
绩效薪酬整合管理战略性激励意义
精要提示
1.1绩效与薪酬：组织战略性激励两大聚焦点
1.1.1“战略性激励”
1.1.2组织激励基本矛盾
1.1.3战略性激励焦点
1.2效率，效益·效果：组织绩效整合管理战略意义
1.2.1概念界定
1.2.2效率原则
1.2.3效益基准
1.2.4效果导向
1.2.5要义阐释
1.3从外在到内在：广义薪酬整合管理战略意义
1.3.1薪酬的含义
1.3.2货币、物质（经济）与薪酬
1.3.3工作与薪酬
1.3.4广义薪酬概念
1.3.5薪酬战略管理
思考演练
本章专栏
专栏1—1：学术档案论“打”更便宜
专栏1—2：相关文献刺猬理念·核心价值观·人生选择
专栏1—3：现实聚焦绩效管理实践六大常见问题
专栏1—4：相关文献金钱价值论
专栏1—5：前沿动态WAW“总报酬模型”简介
第2章
组织绩效薪酬整合管理框架性体系
精要提示
2.1战略性激励相容：组织绩效薪酬整合管理框架基点
2.1.1绩效管理系统定位
2.1.2薪酬管理系统定位
2.1.3绩效薪酬整合管理
2.2双卡对接设计：绩效薪酬整合管理关键问题
2.2.1绩效体系整合设计
2.2.2薪酬体系整合设计
2.3.3绩效薪酬整合设计
2.3配套制度建设：绩效薪酬整合管理体制模式选择
2.3.1绩效制度建设要点
2.3.2宏微观薪酬制度安排
2.3.3绩效薪酬体制模式及走势
思考演练
本章专栏
专栏2—1：典型案例IBM公司绩效管理系统
第2篇绩效评估
第3章
绩效评估系统五W问题检核
精要提示
3.1基本问题阐释：绩效评估是什么？
3.1.1绩效评估定义
3.1.2绩效评估组织条件
3.1.3绩效评估五W问题
3.2检核问题之一：绩效评估究竟评什么？
3.2.1任务绩效与周边绩效
3.2.2个人、团队及组织绩效
3.2.3德能勤绩四维绩效
3.3检核问题之二：绩效评估为什么？
3.3.1为战略导向服务
3.3.2直奔绩效提升主题
3.3.3实现相关激励功能
3.3.4了解培训开发需求
3.4问题检核之三：应该如何进行绩效评估？
3.4.1三项基本原则
3.4.2科学性与适用性
3.4.3效度和信度
3.5检核问题之四：绩效评估谁评谁？
3.5.1评估主客体匹配
3.5.2360°绩效评估
3.5.3同行互评博弈
3.6检核问题之五：绩效评估时机和频度如何把握？
3.6.1评估周期及时机
3.6.2有关绩效会议要则
思考演练
本章专栏
专栏3—1：典型案例冒雨夜访投诉户——从一个案看蒙牛员工的任务绩效与
周边绩效
专栏3—2：相关文献同行互评的策略问题及其排除
第4章
关键绩效指标选择和确定策略
精要提示
4.1关键绩效指标（KPI）要义
4.1.1定义
4.1.2战略管理意义
4.1.3操作要点
4.2关键绩效指标体系设计的基本思路和方法
4.2.1基本设计思路
4.2.2两种选择方法
4.2.3权重及标准确定
4.3基于四维框架的KPI选择和确定策略
4.3.1确定各维度战略目标
4.3.2设置各维度KPI
4.3.3员工计分卡指标
4.4KPI设计工作程序及实施中常见问题
4.4.1一般设计程序
4.4.2常见实施问题
思考演练
本章专栏
专栏4—1：典型案例某公司KPI的分解与确定
专栏4—2：相关文献基于四维框架的KPI选择确定参考指标
第5章
绩效评估常用操作技法解说
精要提示
5.1绩效评估技法概要
5.1.1定性法与量表法
5.1.2素质法、行为法及结果法
5.1.3目标法和标准法
5.2员工个人绩效评估常用技法
5.2.1排序法
5.2.2配对比较法
5.2.3强制分布法
5.2.4一般行为标尺量表
5.2.5行为锚定量表
5.2.6行为观察量表
5.3团队绩效评估操作技法
5.3.1团队界定
5.3.2团队高绩效特征
5.3.3团队绩效评估要则
5.3.4职能型群体绩效评估
5.3.5新型团队绩效评估
5.4绩效评估实施运作系统跟踪监控管理
5.4.1主观偏误及其校正
5.4.2绩效管理培训
5.4.3eHR支持系统
5.4.4HR部门监管职能
思考演练
……
第3篇新酬设计
第4篇整合运作
第5篇工商前沿
· · · · · · (收起)
读后感
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管理学的书值得一看，你在工作中那些坏点子、小心思，将信将疑的心得体会，教授们娓娓道来，进行一番镀金，顿时你有了理论自信，似乎要所向披靡了。
评分管理学的书值得一看，你在工作中那些坏点子、小心思，将信将疑的心得体会，教授们娓娓道来，进行一番镀金，顿时你有了理论自信，似乎要所向披靡了。
评分管理学的书值得一看，你在工作中那些坏点子、小心思，将信将疑的心得体会，教授们娓娓道来，进行一番镀金，顿时你有了理论自信，似乎要所向披靡了。
评分管理学的书值得一看，你在工作中那些坏点子、小心思，将信将疑的心得体会，教授们娓娓道来，进行一番镀金，顿时你有了理论自信，似乎要所向披靡了。
评分管理学的书值得一看，你在工作中那些坏点子、小心思，将信将疑的心得体会，教授们娓娓道来，进行一番镀金，顿时你有了理论自信，似乎要所向披靡了。
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