具体描述
时下，惠普的广告语“Everything is possible”已成为IT业人士的口头禅，然而惠普公司的建立及成长过程又有多少人知晓？本书是HP创始人大卫·帕克对公司成长历程的编年体纪录，阅读这本书，你将倾听HP创始人的亲口诉说，将了解到HP的发展历程，领悟HP的管理精髓，同时你将目睹一个成功人士的风采，学会成功的秘诀。
本书以作者个人事业成功为线索，通过一个个普通而又非凡的故事与人们分享他的理论，语言亲切易懂，向读者展现了一个完整的创业成功故事，让读者潜移默化地掌握成功的秘诀。1938年，作者大卫与比尔以538美元开始在车库创业；1939年，成立合伙企业，以抛掷硬币的方式决定公司的名称；1957年，股票首次公开上市；1962年，首次入围财富杂志美国500强；1988年，营业额首次突破100亿美元；1994年，营业额达250亿美元，员工98400人。本书作者以他的亲身经历为资料讲述普惠公司的成长历程，讲述一个美国企业巨人的发展脉络，同时，作者深入地介绍了惠普公司当年首创实行的一套管理方法，如目标管理、开放式管理、走动管理、弹性工时等。本书还包括三个附录，附录一为惠普公司的大事记，附录二为惠普的产品创新记录，附录三为产品分布图，让读者对惠普公司的成长有客观的了解。
作者简介
目录信息
读后感
羡慕美国人的成功对于一个中国人来说是危险的，一来可能走上歧途——浪费自己宝贵时间，二来还可能招致热心同胞之不倦教诲——浪费他人时间。 但是撇开浮华的泡沫，我们还是能找出一星半点的实在东西来，供大家参考。 在我合上书后仍留在脑子的第一点是，惠普在开办公司18年后...
评分羡慕美国人的成功对于一个中国人来说是危险的，一来可能走上歧途——浪费自己宝贵时间，二来还可能招致热心同胞之不倦教诲——浪费他人时间。 但是撇开浮华的泡沫，我们还是能找出一星半点的实在东西来，供大家参考。 在我合上书后仍留在脑子的第一点是，惠普在开办公司18年后...
评分羡慕美国人的成功对于一个中国人来说是危险的，一来可能走上歧途——浪费自己宝贵时间，二来还可能招致热心同胞之不倦教诲——浪费他人时间。 但是撇开浮华的泡沫，我们还是能找出一星半点的实在东西来，供大家参考。 在我合上书后仍留在脑子的第一点是，惠普在开办公司18年后...
评分羡慕美国人的成功对于一个中国人来说是危险的，一来可能走上歧途——浪费自己宝贵时间，二来还可能招致热心同胞之不倦教诲——浪费他人时间。 但是撇开浮华的泡沫，我们还是能找出一星半点的实在东西来，供大家参考。 在我合上书后仍留在脑子的第一点是，惠普在开办公司18年后...
评分羡慕美国人的成功对于一个中国人来说是危险的，一来可能走上歧途——浪费自己宝贵时间，二来还可能招致热心同胞之不倦教诲——浪费他人时间。 但是撇开浮华的泡沫，我们还是能找出一星半点的实在东西来，供大家参考。 在我合上书后仍留在脑子的第一点是，惠普在开办公司18年后...
用户评价
这本书的行文风格极其晦涩，仿佛作者深谙某种圈子里的黑话，习惯于使用大量的缩写和行业内部术语，却鲜少进行清晰的定义或解释。我不得不频繁地停下来查阅背景资料，才能勉强跟上作者的思路。举个例子，书中多次提到一个被称为“X因子耦合模型”的概念，似乎是其战略核心，但作者从未在一个单独的章节中系统地介绍这个模型的数学基础、变量定义以及验证过程。读者只能通过散落在不同章节中的只言片语，去拼凑一个可能并不准确的模型轮廓。这种写作方式极大地增加了阅读的门槛和时间成本。我理解，一个复杂的战略必然涉及多层面的考量，但战略的魅力恰恰在于其能够将复杂性提炼为清晰的行动纲领。这本书恰恰反其道而行之，它似乎在炫耀其思维的复杂性，却牺牲了信息传递的效率和准确性。对于需要快速吸收信息并应用于决策的职业人士来说，这种“故作高深”的表达方式是非常令人沮丧的。我更倾向于那些结构清晰、逻辑严谨、能够用最简洁的语言阐述最深刻洞见的著作。
评分坦白讲，这本书的装帧和排版都透着一股不俗的品味，这或许也抬高了我对内容本身的预期。但是，如果抛开那些精美的图表和引人深思的副标题，其核心内容显得相当陈旧和保守。书中反复强调的“客户至上”理念，在今天的数字时代，几乎是所有企业都在挂在嘴边的口号，但《惠普方略》并没有提供任何突破性的见解，比如如何利用大数据和人工智能实现“超前客户感知”，或者在隐私保护日益严格的背景下如何构建信任。我期待的是关于未来十年商业模式的颠覆性预测，或者至少是对当前“平台经济”和“订阅制”等新范式的深刻反思。相反，它给我的感觉更像是对上一个黄金时代的缅怀，用一种“老办法”来试图套用在瞬息万变的新环境里。读到其中关于市场细分的章节时，我甚至感到一丝困惑，其划分标准显得过于传统，完全没有考虑到Z世代消费者的碎片化、去中心化的消费特征。这本书可能更适合那些刚开始接触商业管理概念的初学者，作为入门读物尚可，但对于身处激烈竞争前沿的资深人士而言，它提供的参照价值非常有限，更像是一次对过往成功的“温馨回顾”，而非对未来挑战的“实战指南”。
评分这本所谓的“惠普方略”，说实话，读完后我感觉自己像是在进行一场漫长而无序的徒步旅行，沿途风景倒是有些许亮点，但整体路线图却模糊不清，让人摸不着头脑。我本期望能从中窥见一些关于企业战略制定、市场定位的精妙之处，毕竟“方略”二字听起来就带着一股运筹帷幄的专业气息。然而，书中大量的篇幅似乎都在进行一种非常宏观、近乎空泛的论述，比如对“时代精神”的感慨，对“创新驱动”的反复强调，这些理念本身无可厚非，但缺乏具体案例的支撑和可操作性的步骤指导，读起来就像是听一位经验丰富的老者讲述他当年是如何“感觉”到风向变化的，而不是如何系统地捕捉和利用这些信号。特别是涉及到组织架构调整的部分，作者似乎在用一种非常理想化的视角来描述变革的阻力与契合度，完全忽略了现实中层管理者的抵触、部门间的利益博弈以及资源分配的残酷性。每次读到关键的转折点，我都在期待一个深入的案例剖析，想看看在特定资源限制和竞争环境下，究竟是哪些细节决定了成败，但每次都以一句富有哲理却又苍白无力的总结收场。对于那些真正想从书中汲取实践智慧的读者来说，这本书提供的更多是一种“意境”而非“方法论”，更像是一本高级管理者的“心灵鸡汤”，而非可供执行的战术手册，着实让人感到意犹未尽，甚至有些许被误导的遗憾。
评分我之所以会购买《惠普方略》，主要是被其宣传中声称的“跨越技术代沟的领导力哲学”所吸引。我曾设想它会详细阐述如何在高科技领域中，领导者如何在技术快速迭代的环境下保持战略定力，并有效管理跨代际的工程师团队。然而，书中关于领导力的讨论，落脚点更多地放在了诸如“愿景的感召力”和“道德的制高点”这类形而上的层面。虽然这些很重要，但它完全回避了诸如敏捷开发（Agile/Scrum）在不同规模团队中的落地挑战、开源项目管理中的权限分配争议，或者如何评估一项前沿但尚未成熟的技术投入的风险回报比。我特别关注了关于“人才梯队建设”的部分，但它给出的建议是建立一个“导师制度”，这在今天的快速流动的知识工作者环境中显得过于理想化且执行难度极大。整本书读下来，我感觉它更像是一本写给二十年前的IT行业领袖看的管理教材，对于当前以云计算、AI为核心驱动力的商业变革，其提供的指导性力量微乎其微，显得有些脱节和滞后，未能真正触及现代高科技企业管理中最棘手、最核心的难题。
评分翻开这本“惠普方略”，我首先被其引人入胜的开篇所吸引，那种充满历史厚重感和对未来科技趋势精准预判的笔调，让人瞬间联想到那些改变世界的商业巨擘。然而，随着阅读的深入，我发现这种初始的期待很快就被一种叙事上的割裂感所取代。作者似乎在试图融合太多不同的学科视角，一会儿谈论的是经典的竞争战略模型，一会儿又跳跃到最新的行为经济学发现，最后往往以一种极其文学化的方式收尾。这种跨度过大导致的结果是，任何一个点都没有被真正挖掘到底。例如，在讨论“生态系统建设”时，作者提及了数个跨界合作的案例，但对这些合作背后的法律框架、知识产权的界定以及关键利益方的谈判筹码分析得极其肤浅。它更像是一份优秀行业报告的“摘要集合”，而不是一份经过深度提炼的“方略”。我曾试图将书中的某些章节用于指导我目前工作中遇到的供应链优化问题，但无论我如何努力地去“对号入座”，都找不到一个清晰的、可迁移的逻辑链条。最终我只能将其束之高阁，作为一个了解宏观商业思潮的参考读物，而非一本能解决具体难题的工具书。它的价值在于激发思考的广度，而非提供解决问题的深度。
评分技术宅真是凶残，二位都是小时候玩炸弹幸存下来的。本书大概从77页开始描述惠普方略的管理精神。
评分技术宅真是凶残，二位都是小时候玩炸弹幸存下来的。本书大概从77页开始描述惠普方略的管理精神。
评分技术宅真是凶残，二位都是小时候玩炸弹幸存下来的。本书大概从77页开始描述惠普方略的管理精神。
评分同麦当劳的一样简单，没有太多实质性内容，一个时间史，只能从某些行间读其背后的逻辑，收益不大。
评分三星半吧。
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