具体描述
《卓有成效管理者的实践(珍藏版)》内容简介：“现代管理学之父”德鲁克管理经典作品。彼得•德鲁克：拥有较高知识水平的管理者大有人在，而卓有成效的管理者则为数不多。但是，组织并不是因为管理者所掌握的知识向其付薪，而是因为他们能够做正确的事情。如何确定正确的事情，以及如何去做正确的事情，是本书的两大主题。这是我与美国、加拿大、英国、欧洲大陆、日本、亚洲大陆等地区的企业、政府、军队、教会和大学、博物馆、医院、工会等非营利组织的管理者，共同工作长达60年的经验总结。本书同时涉及“做什么”和“如何去做”，也可以作为一种自我开发的工具。你可以使用空白的部分记录自己的决策，以及决策背后的原因、期望的结果、希望与现实的对比等，管理者与其他专业人士能够快速学习他们能够做好的事情，需要改进的工作，以及无法做到和不应当去做的事情。他们要了解，自己属于哪里。
《卓有成效管理者的实践(珍藏版)》应当作为管理者个人实现卓有成效的工具，来记录自己的评论、行动、决策和工作成果。
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《卓有成效的管理者(珍藏版)》
海报：
作者简介
彼得•德鲁克（1909-2005）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得•德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
约瑟夫A．马恰列洛
全球最权威的德鲁克思想研究专家，彼得•德鲁克管理学院发展顾问，克莱蒙特大学德鲁克一伊藤雅俊管理研究生院的霍顿（Horton）教席教授，美国会计学会、经济学会、管理学会会员。曾为美国电话电报公司、纽约州政府、圣内迭信托公司、加拿大政府、洛克希德公司航天部、洛克希德加利福尼亚公司、国家西部发展公司、科威特科学发展基金会、辉瑞制药、美国医生协会等企业、政府及非营利机构做管理咨询工作。他是德鲁克先生生前的挚友与同事，曾与德鲁克一起合作编著了多部著作，并于最近修订编辑了德鲁克的《管理：使命、责任、实务》，即《管理》（原书修订版）一书。他现居于加利福尼亚州克莱蒙特。
目录信息
导论
第1章卓有成效是可以学会的
引言
做正确的事情
知识的权威
管理者必须面对的现实
卓有成效的个性
第2章掌握自己的时间
引言
时间：实现成就的限制性因素
时间管理：三个步骤
记录时间
消除浪费时间的活动
授权他人
浪费别人的时间
减少那些因管理不善而产生的工作
冗员问题
组织不健全
信息功能不健全
找出并整合个人可以自由支配的时间
高效地利用可以自由支配的时间
第3章我能贡献什么
引言
注重贡献：成果、价值观和培养人才
注重成果
知识工作者的贡献
三个关键的绩效领域
直接成果
组织代表什么
管理者梯队
注重贡献和人员发展
挑战和贡献
管理者的失败
知识沟通
良好的人际关系
互相沟通
团队合作
个体自我发展
发展他人
使会议富有成效
有效的会议
第4章如何发挥人的长处
引言
组织的目的
要用人所长
人的劣势
寻找突出的优势
对每个岗位既要严格要求，又要覆盖面广
使劣势无关紧要
因人设岗
实现卓有成效人事决策的步骤
全面考虑工作任务
考虑多位合格的人选
研究候选人的绩效档案
与候选人以前的同事进行讨论
被任命的人员应当了解工作任务
有效人事决策的五大基本法则
承担人事安排不当的责任
负责撤掉绩效欠佳的员工
每个岗位都需要正确的人事决策
第二次机会
将新员工安排到成熟的工作岗位上
从员工的优势进行绩效评估
品格和诚信
我如何管理上司
上司名单
上司的支持
帮助上司有所作为
发展上司的优势
让上司了解情况
杜绝意外
管理上司时常犯的错误
自我管理
自我管理的步骤
明确你的优势
认识自己的工作风格
确定如何作出最大的贡献
对工作关系负起责任
为你的下半生创造机会
第5章要事优先
引言
保持专注
放弃
何时放弃总是正确的
放弃的流程
专注去做几件工作
先后次序的考虑
推迟去做高管层的工作
确定延迟事项
确定优先次序的原则
第6章有效的决策
引言
决策
决策真的有必要吗
有效决策的要素
对问题进行分类
界定问题
描述决策的特征
决定什么是正确的
正确的折中
将决策转化为行动
对照实际结果检验决策
有效的决策
从未经检验的事实开始
观点而非事实
开发不同的观点
决策
结论管理者必须卓有成效
全社会富有生产力最大的希望
作者的话
译者后记
· · · · · · (收起)
读后感
或许是受《卓有成效的管理者》和作者（彼得·德鲁克）的影响对这本书有很高的期待，而拿到书后发现，这本书仅仅是《卓有成效的管理者》的读书笔记而已。感觉有点名不副实，有伪书的嫌疑。 整本书就是摘抄《卓有成效的管理者》的部分内容后加上一些简单的注解再有...
评分或许是受《卓有成效的管理者》和作者（彼得·德鲁克）的影响对这本书有很高的期待，而拿到书后发现，这本书仅仅是《卓有成效的管理者》的读书笔记而已。感觉有点名不副实，有伪书的嫌疑。 整本书就是摘抄《卓有成效的管理者》的部分内容后加上一些简单的注解再有...
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用户评价
这本书给我带来的冲击是巨大的，它不仅仅是一本管理学的理论著作，更像是一本实用的“工具箱”，里面装满了能立刻投入使用的思维模式和行动指南。初读时，我甚至有些措手不及，因为作者并没有采用那种高屋建瓴、宏观叙事的写法，而是直插核心，聚焦于如何将“效率”从一个空泛的概念转化为日常工作中的具体实践。我特别欣赏作者对时间管理的深刻洞察，他没有仅仅停留在教你如何列清单的层面，而是深入剖析了“要事第一”背后的哲学基础——即区分“重要”与““紧急”的能力。在快节奏的工作环境中，我们很容易被各种突发事件和邮件淹没，这本书提供了一种坚实的锚点，帮助我重新校准优先级。比如，书中对“会议效率”的探讨，简直是醍醐灌顶，它揭示了许多低效会议的内在结构性问题，并给出了切实可行的优化路径，比如明确会议的目标、控制参会人员的规模，甚至是如何有效地记录和跟进决议。这套方法论不是一味的压制需求，而是构建了一个更健康、更可持续的工作流。读完这部分内容后，我立即着手调整了我团队每周例会的模式，效果立竿见影，会议时间缩短了近三分之一，但产出质量反而提高了。对于那些感觉自己永远在“救火”的管理者来说，这本书无疑是一剂清醒剂，它教导的不是如何做得更快，而是如何做得更对，这才是通往真正卓有成效的关键所在。
评分这本书的行文风格，老实说，非常“硬核”，它几乎没有多余的修饰或煽情的语句，每一句话都像经过精密计算的二进制代码，直奔主题，逻辑链条严密到不容置疑。我最欣赏它在“授权与决策”章节的处理方式，作者没有简单地将授权描绘成一种“分派任务”的行为，而是将其提升到了组织能力建设的高度。他深入探讨了授权的三个层次——从信息授权到行动授权，再到最终的责任授权——并且清晰地阐述了在不同情境下，管理者应该如何选择最恰当的授权深度。这一点，对于我这种习惯事必躬亲的中层管理者来说，是极大的挑战，也是极大的解放。书中还探讨了“如何利用反馈机制来优化决策质量”，这一点尤其引人深思。它不是鼓励一言堂，而是强调建立一个“建设性的反对意见”的文化。作者认为，一个真正的卓有成效的管理者，需要主动去“搜寻”那些与自己观点相悖的意见，并给予足够的重视。这种对群体智慧的尊重和对自身认知的谦逊，是很多管理书籍中常常被忽略的软实力，而这本书却将其放在了核心位置进行论述。它迫使我去反思自己团队中是否存在“沉默的螺旋”现象，并开始有意识地设计机制来打破这种默契的服从，鼓励更深层次的坦诚交流。
评分如果说市面上大部分管理书籍都在教你“做什么”，那么这本书更像是一本教你“如何成为那样的人”的指南，它关注的是管理者内在的“素质”和“习惯”。我对书中关于“贡献导向”的哲学部分印象最为深刻。作者反复强调，卓有成效的衡量标准不在于你做了多少事，而在于你的工作对组织整体目标产生了多大的、可验证的贡献。这种视角的转换，从“投入导向”到“产出导向”，彻底改变了我评估自己和团队价值的方式。它要求我们时刻自问：如果我今天只做一件事，哪件事能为组织带来最大的不可替代的价值？这种极端的聚焦能力，是区分平庸和卓越的关键。书中提到，真正的管理者需要建立一套清晰的“贡献目标体系”，并定期回顾其达成情况，而不是仅仅查看任务列表的完成度。这种强调“最终结果”的文化建设，对提升整个团队的使命感和责任感至关重要。它让团队成员明白，我们工作的意义不是完成待办清单上的条目，而是切实地推动了组织的边界向前拓展。这本书读完后，感觉像是进行了一次彻底的思维重装，它为你搭建了一个坚实、以结果为导向的底层操作系统。
评分阅读过程中，我发现作者对“个人贡献者（IC）到管理者”的转变过程有着极其细腻的洞察。许多人晋升到管理层，是因为他们在专业领域表现出色，但他们往往缺乏管理心智。这本书非常精准地指出了这种认知上的鸿沟：IC关注的是“如何把事情做对”，而管理者关注的却是“如何确保正确的事情被完成”。书中专门辟出篇章讨论了“有效沟通的本质”，这部分内容颠覆了我过去对沟通的理解。我一直以为沟通是信息传递的顺畅性，但作者强调，高效沟通的核心在于“清晰的预期设定”和“及时的绩效反馈”。特别是在处理员工绩效不佳的问题时，书中提供的“事实-影响-期望”三段论反馈模型，比我过去使用的任何主观说教方式都要有效得多。我尝试用这个模型去和一位长期表现平庸的员工进行了一次深度对话，整个过程异常坦诚，没有陷入情绪的对抗，而是聚焦于可量化的行为和未来的改进目标。这种基于事实和结果的沟通方式，极大地提升了对话的建设性，也让我作为管理者，避免了在模糊地带徘徊的窘境。这不仅仅是技巧，更是建立长期信任关系的基石。
评分这本书给我最大的启发，是关于“精力管理”和“心智模型”的重塑，它超越了传统的“时间管理”范畴。作者提出的观点是：卓有成效是一种持续的状态，而非一蹴而就的成就，它需要管理者像维护精密仪器一样，维护自身的“心力”。书中对“创造性休息”和“深度专注时间”的论述，给我提供了调整工作节奏的新思路。很多管理者都陷入了一种“伪忙碌”的陷阱，整天被邮件和即时消息追赶，这消耗的不仅是时间，更是处理复杂问题的决策资源。作者明确指出，真正的战略思考和创新，只能在“心无旁骛”的状态下产生。因此，他建议管理者要像安排重要会议一样，将“不被打扰的深度工作时间”排入日程表，并向团队发出明确的信号，这期间拒绝一切非紧急的打扰。我过去总觉得这样做显得不近人情，但读完书后，我意识到，如果管理者自己不能管理好心智资源，又如何能要求团队高效运作呢？这本书提供了一种优雅的自我保护机制，它不是教你逃避责任，而是教你如何为承担更大的责任积蓄能量，这是一种更高级别的自我负责。
评分读了大概四节课吧，可以算是我读的第一本专业书了……我觉得很好，很多部分都停下来思考了。凭印象提炼一些吧：1.组织中的人需要有奉献精神 2.组织就是大家一起完成一件事 3.组织需要做到的是把每个人的优势提炼出来 以形成集体绩效最大化 4.决策在有不同的冲突观点下才可以发生 5.选择意味着没有最好的情况 只能挑一个尽量更好的 6.重点 坚持重点 先做创造最大效益的事情 甚至最终可以放弃那些不重要的事情 7.懂得拒绝和放弃 8.一切都在现实中 而不是理论中 9.合理用人 没人一无是处 10.时时对自己进行评估 更新自己的list 永远与时俱进 11.会议仅讨论当前亟待解决的事情 不要无限发散浪费时间 12.保证上行下效 上下沟通 不要出现冗余的状况 13.卓有成效人人都可以做到 而且必须做到！
评分感觉如果把卓有成效的管理者看过两三遍，就完全没有必要买这本书了。
评分超级棒！实用性非常强～平时在迷惑的事情大师都给出答案了～会继续研读大师的其他作品的！
评分感觉还是吃不透
评分卓有成效的管理者的精华再重温 应该当工具用 思考 填上文字 执行
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