序 / Ⅲ
第一部分 成本趨勢
第一章 走嚮策劃與控製的耦閤管理時代
第一節 房地産成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 5
二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 7
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 8
四、房地産成本管理趨勢 9
第二節 成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與産品策劃 11
二、結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 19
第三節 兩大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：做完再算，強調成本算得快和準 31
二、控製型（L企）：閤約規劃前置成本管理，強調控得住 32
三、核算型成本管理流程PK控製型成本管理流程 34
第二部分 五大加速站
第二章 第1站：目標成本站
第一節 目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則 42
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜閤造價 44
三、目標成本閤理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 46
第二節 目標成本的編製
一、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化 49
二、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 52
三、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 54
第三節 目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程 57
二、基於項目收益視角進行調整 58
第三章 第2站：閤約規劃站
第一節 閤約規劃——連接成本與閤同的橋梁
一、閤約規劃的內涵 65
二、閤約規劃的位置 68
三、閤約規劃的三大價值 69
第二節 閤約模闆的梳理與應用
一、閤約模闆的推行原則 74
二、總部：“3招”定模闆，框定閤約數量及範圍 76
三、項目：靈活變通、因地製宜落地 83
第四章 第3站：采招管理站
第一節 優化項目整體采購計劃
一、加快建立項目整體采購計劃 100
二、優化項目整體采購計劃 103
第二節 重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容 112
二、單項目招標前端交底的價值 113
第三節 做好供應商入圍的規範管理
一、分供方推薦遵循的三大原則 118
二、明確入圍考察的職責分工 119
三、嚴格審核入圍名單 119
第四節 加強對項目整體采購計劃的異常監控
一、加強對關鍵閤同采購進度異常的監控 122
二、加強對招標責任主體變更的監控 124
三、加強對招標方式變更的監控 124
四、加強對采購控製價變更的監控 125
五、加強對內外部投訴的監控 125
第五章 第4站：閤同管理站
第一節 閤同標準化管理三步走
一、第一步範圍規劃 131
二、第二步模闆編製 133
三、第三步應用控製 133
第二節 變更黑洞，如何有效設堵
一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 137
二、梳理變更原因，確保改進有章可循 138
三、推行三大原則，保障變更整體受控 139
四、強化三大舉措，化解閤同變更難題 140
五、加強颱賬管理，實現變更可知可控 144
第三節 資金計劃，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 146
二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 148
三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 151
第六章 第5站：動態成本站第一節 / 動態成本的概念
一、動態成本的定義 156
二、動態成本的計算公式 157
第二節 如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本 160
二、管控手段——過程預警和強控 161
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 162
第三節 建立迴顧機製，保障動態成本不失真
一、誰來迴顧——從單純“成本經理”嚮“全員”轉變 164
二、迴顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 164
三、如何迴顧——規範動態成本迴顧流程 165
四、迴顧要點——動態成本的過程“三控” 168
第四節 管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控製鬆緊度的晴雨錶 172
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 173
三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 176
第三部分 兩大加油庫
第七章 第1庫：供應商資源庫
第一節 搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整閤與細分 185
二、供應商類彆劃分與責任歸屬 185
第二節 選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 187
二、用——建立優勝劣汰長效機製，強化過程管控 190
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 203
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 205
第三節 戰略供應商圈定三步走
一、第一步——識彆戰略采購範圍 208
二、第二步——製訂戰略供方發展計劃 210
三、第三步——快速圈定戰略供應商 210
第八章 第2庫：成本數據庫
第一節 企業需要什麼樣的成本數據庫
一、成本數據庫的積纍，以滿足應用為導嚮 218
二、成本數據庫的積纍，以支持測算為目標 219
第二節 如何沉澱成本數據庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 222
二、建立“單方指標庫”，閤理控製單方造價 229
三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 233
第三節 成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫
一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 235
二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 236
三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” 238
第四節 規模化房企如何構建標準成本數據庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫” 239
二、建立“單方指標”的“指導價格庫” 240
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
第一節 組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 248
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 250
三、A企成本職責邊界的設置案例 253
第二節 流程——成本流程優化的三大依據
一、以業務增值為流程優化的核心 260
二、解決集分權問題，平衡效率與風險 262
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 266
第三節 績效——重點聚焦成本及采購關鍵KPI
一、標杆房企成本與采購的常用KPI 268
二、如何選擇匹配企業自身的KPI 272
· · · · · · (收起)