前 言 管理的本質 VII
第一章 消滅公司裏的電子郵件
全球的企業領導者發現， 禁止或限製員工使用電子郵件會讓他們的工作效率更高， 而不是相反。這種發現和最近的一項研究正相吻閤—電子郵件的存在弊大於利。
電子郵件革命 004
限製電子郵件 008
第二章 將員工放在第一位，將客戶放在第二位
為瞭更好地服務客戶，一些企業領導者發現，他們需要把員工需求放在首位， 把客戶需求放到第二位。他們顛覆性地設計齣全新的組織結構，並且通過精心研究，為公司建立瞭一個通過提升員工幸福感達到令客戶滿意的模型。
從客戶第二中獲益 021
把員工放在第一位的各種方法 024
第三章 打破標準休假製度
很多領導者開始質疑， 為什麼那些辦公室不再記錄工作時間，卻要記錄不工作的時間。 那些已經變成無限製休假的公司發現，之前舊的休假規定限製瞭員工的工作投入和績效。
基於信任的安排和製度 041
無限製休假製度適用於任何行業 044
第四章 有償離職
幫助員工離職， 即支付一筆離職奬金， 聽上去很瘋狂， 但是許多領導者發現， 這樣做很值得。 研究錶明， 這種激勵製度可能會對公司錶現産生積極的影響， 甚至對留下來的員工也是如此。
設立離職奬金的兩個充分理由 054
離職奬金越漲越高 059
第五章 薪資透明化
盡管薪資透明化可能會引起關於隱私的爭議， 一些領導者還是
發現薪資保密也許會更傷害員工利益。 研究錶明， 薪資不透明
會降低員工整體的績效錶現， 並在工作環境中産生壓力。
薪資公開的例子 072
完全公開並不可行 077
第六章 拆掉競業限製的圍牆
勞動閤同中附有競業限製協議一直是行業規範。 但有證據錶明，競業限製協議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續留在公司的員工， 甚至會對公司本身造成傷害。 因此有越來越多的領導者選擇創建一個無競業限製的環境， 在該環境中， 信息自由共享，包括與公司以外的競爭者。
競業限製如何影響績效 086
無競業限製的工作環境 092
第七章 摒棄績效考核
管理者長期以來一直把績效考核當作其重要職責。 但是很多公司已經發現， 嚴苛的績效管理結構實際上阻礙瞭員工提高績效，所以睿智的領導者們已經開始拋棄這些落後的考核模式， 轉而采取瞭更為有效的舉措，從而幫助員工提升工作錶現。
為什麼績效考核得瞭不及格？ 105
不打分數， 提高績效 110
第八章 讓整個團隊參與招聘
大部分經理招聘時都是通過篩選簡曆後對申請者進行各種麵試的方法。 此後， 這些經理們會發現有很大一部分新人都不如在麵試時錶現得優秀。 為瞭能在招聘中做齣更明智的抉擇， 如今最佳領導者們開始把整個團隊都帶入招聘過程。
招聘是團隊任務的原因 119
不同的團隊需要不同的團隊招聘方法 123
榖歌的模式 127
第九章 用鉛筆描繪公司組織結構圖
構建嚴格的層次結構， 並通過某個固定的結構進行強製實施，這種方法也許適用於傳統舊産業， 如鐵路行業， 但是當今需要一個可以應對變化的組織結構。 最優秀的領導者們會描繪一個不斷變化的組織結構圖， 按照問題和産品組建最優秀的團隊，而不是畫齣條條框框。
組織結構圖的由來 135
不斷變化的組織結構圖 137
組織網絡 140
第十章 質疑開放式辦公環境
雖然最近流行的開放式辦公環境趨勢總是被認為能夠激發閤作，但是研究錶明，開放式工作環境激發閤作的優勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。最佳領導者們對采用開放還是封閉的辦公環境這一辯題有著不同的解答。
開放式辦公環境讓員工更封閉 153
創造有利於工作的辦公環境 159
第十一章 低成本高迴報的長假製度
盡管“一直發光”的感覺很好， 最優秀的領導者還是會讓自己和員工定期休一次長假。 這些領導者發現，保持高效的最好方法就是利用一長段時間故意讓自己遠離工作。
低成本高迴報的帶薪長假 171
在長假中發展領導力 173
迷你休假和補助帶薪休假 175
第十二章 解雇管理層
一些最為成功的公司已經開始解雇管理層。 其他公司也已經開始采取措施把某些管理職能下放到曾經被管理的員工層。 研究錶明員工最為高效和投入的時候是他們可以掌控自我命運的時候， 而不是把命運交給經理的時候。
自主管理的起源 185
“無管理者” 意味著每個人都是管理者 189
第十三章 慶祝離職
隨著個體在一傢公司的任職時間越來越短，領導者們對員工的道彆越來越頻繁，甚至最優秀的員工也不例外。領導者們該如何道彆—是慶祝還是逃避—這不僅影響離職員工，還會影響在職員工，也會影響新舊兩個公司的成就。
網絡和嵌入 203
校友網絡的成長和多樣性 206
後記 重塑管理引擎 215
下一步 221
緻謝 223
關於作者 225
注釋 227
· · · · · · (收起)