第 1 篇 關鍵績效指標體係
第 1 章 構建 KPI 體係的基礎
1.1 梳理企業戰略目標 002
1.1.1 界定企業願景與使命 002
1.1.2 建設戰略目標體係 004
1.1.3 構建年度戰略地圖 005
1.1.4 分解部門目標體係 008
1.1.5 形成崗位目標體係 010
1.2 組織結構設計與優化 012
1.2.1 組織結構設計與 KPI 012
1.2.2 組織結構優化與 KPI 013
1.2.3 組織結構設計的方法 014
1.2.4 組織結構優化的方法 015
1.3 流程診斷與工作分析 016
1.3.1 流程診斷與 KPI 016
1.3.2 工作分析與 KPI 019
1.4 問題診斷與工作短闆 022
1.4.1 問題診斷與 KPI 022
1.4.2 工作短闆與 KPI 023
1.4.3 木桶原理的應用 024
第 2 章 區分 KPI 與其他方法
2.1 KPI 與 BSC 026
2.1.1 BSC 的四方麵平衡 026
2.1.2 BSC 的優勢與適用 028
2.1.3 實施 BSC 的條件 029
2.1.4 BSC 與 KPI 結閤 030
2.2 KPI 與 MBO 032
2.2.1 MBO 體係的要素 032
2.2.2 導入 MBO 的條件 033
2.2.3 MBO 實施的程序 035
2.2.4 MBO 與 KPI 結閤 035
2.3 KPI 與 KPA 036
2.3.1 KPA 的內涵 036
2.3.2 KPI 與 KPA 結閤 037
2.4 KPI 與 KRA 037
2.4.1 KRA 的內涵 037
2.4.2 KRA 與 KPI 的魚骨圖 038
2.4.3 德魯剋的企業 KRA 039
2.4.4 KPI 與 KRA 結閤 040
2.5 KPI 與 EVA 041
2.5.1 EVA 的內涵 041
2.5.2 KPI 與 EVA 結閤 043
第 3 章 選擇 KPI 體係的意義
3.1 設定 KPI 的原因 044
3.1.1 驅動公司價值創造的因素 044
3.1.2 績效管理者明晰績效目標 045
3.1.3 績效參與者衡量考評內容 046
3.1.4 被考評者改進並提升績效 046
3.1.5 績效相關者應用考評結果 047
3.1.6 行為約束機製與牽引作用 049
3.2 選擇 KPI 的原則 050
3.2.1 整體性與增值性 050
3.2.2 結果性與行為性 050
3.2.3 關聯性與可控性 051
3.2.4 定量化與定性化 051
3.3 確定績效産齣的原則 051
3.3.1 結果優先原則 051
3.3.2 客戶導嚮原則 052
3.3.3 增值産齣原則 053
3.3.4 持續改進原則 054
3.4 KPI 體係區彆於傳統績效體係 055
3.4.1 前提假設不同 055
3.4.2 考核目的不同 055
3.4.3 指標産生不同 056
3.4.4 指標來源不同 057
3.4.5 指標構成不同 057
3.4.6 指標作用不同 058
第 4 章 建立戰略導嚮的 KPI 體係
4.1 外部環境分析 060
4.1.1 外部總體環境分析 060
4.1.2 産業環境分析 061
4.1.3 競爭環境分析 062
4.2 內部環境分析 065
4.2.1 組織策略 065
4.2.2 組織文化 066
4.2.3 績效理念 067
4.2.4 管理基礎 068
4.2.5 企業價值鏈管理 069
4.3 戰略導嚮 KPI 設計的維度 071
4.3.1 質量與數量 072
4.3.2 效率與效益 073
4.3.3 財務與投資迴報率 074
4.3.4 組織發展與員工成長 076
4.3.5 客戶滿意度與員工滿意度 077
4.4 建立戰略 KPI 體係的意義 079
4.4.1 服務於戰略目標 079
4.4.2 過程上層層分解 079
4.4.3 財務與非財務指標結閤 080
4.4.4 注重短期效益與長期發展 080
4.5 建立戰略 KPI 體係的職責劃分 081
4.5.1 董事會職能 081
4.5.2 總裁職責 081
4.5.3 戰略規劃部與績效考核委員會 082
4.5.4 人力資源部職能 084
4.5.5 財務部職能 085
4.5.6 各部門總監與經理 085
第 2 篇 KPI 的選擇與操作實務
第 5 章 KPI 與企業組織層級
5.1 組織層級的劃分 088
5.1.1 企業層級 088
5.1.2 部門層級 092
5.1.3 班組層級 094
5.1.4 崗位層級 094
5.2 各層麵的 KPI 結閤 095
5.2.1 企業層麵的 KPI 與 NNI 095
5.2.2 部門層麵的 KPI 與 PRI、NNI 096
5.2.3 班組層麵的 KPI 與 PRI、NNI 097
5.2.4 崗位層麵的 KPI 與 PRI、PCI、NNI 098
第 6 章 KPI 與其他指標結閤
6.1 KPI 與量化指標 100
6.1.1 指標量化的範圍 100
6.1.2 指標量化的內容 101
6.1.3 KPI 的量化 102
6.2 KPI 與定性指標 104
6.2.1 定性指標的範圍 104
6.2.2 定性指標的描述 105
6.2.3 KPI 的定性與定量 105
6.3 KPI 與工作態度指標 114
6.3.1 工作態度指標的取捨 114
6.3.2 管理層工作態度指標庫 116
6.3.3 員工工作態度指標庫 117
6.4 KPI 與工作能力指標 118
6.4.1 工作能力指標的取捨 118
6.4.2 管理層工作能力指標庫 120
6.4.3 員工工作能力指標庫 122
第７章 提取 KPI 的程序
7.1 羅列 KPI 124
7.1.1 KPI 的來源 124
7.1.2 KPI 的分類 125
7.1.3 通過指標分解羅列 126
7.1.4 通過流程歸納羅列 126
7.2 篩選 KPI 126
7.2.1 KPI 篩選的一般原則 126
7.2.2 KPI 篩選的 SMART 原則 128
7.3 確定權重和標準 129
7.3.1 權重的類型劃分 129
7.3.2 標準的類型劃分 129
7.3.3 確定權重的步驟 131
7.3.4 確定標準的步驟 131
7.4 指標討論溝通 133
7.4.1 與相關部門負責人討論 133
7.4.2 與相關領導人員討論 135
7.5 KPI 修正確認 135
7.5.1 各部門 KPI 橫嚮比較 135
7.5.2 各崗位 KPI 橫嚮比較 136
7.5.3 自上而下審核確認 136
第 8 章 提煉 KPI 的方法
8.1 提煉 KPI 的專業方法與技術 138
8.1.1 價值樹法 138
8.1.2 魚骨圖法 138
8.1.3 目標分解法 145
8.1.4 標杆基準法 145
8.1.5 頭腦風暴法 148
8.1.6 關鍵成功因素法 151
8.1.7 功能分析係統技術 154
8.1.8 流程分析係統技術 155
8.2 依據三條主綫提煉 KPI 156
8.2.1 基於平衡計分卡提煉 KPI 156
8.2.2 基於部門職能和崗位職責提煉 KPI 159
8.2.3 基於業務流程控製關鍵點提煉 KPI 160
第 9 章 KPI 試點的條件
9.1 導入 KPI 管理的條件和要求 162
9.1.1 績效相關者閤力推動 162
9.1.2 充分授權和權力轉移 163
9.1.3 關注關鍵成功因素 163
9.1.4 經驗與教訓及時總結 165
9.2 導入 KPI 體係的阻礙因素 165
9.2.1 KPI 指標平移分配 165
9.2.2 KPI 指標之間無因果 165
9.2.3 KPI 指標定義不明確 166
9.2.4 KPI 指標財務導嚮單一 166
9.2.5 無態度能力指標結閤 167
9.2.6 上下級缺乏必要溝通 167
9.2.7 定性與量化把控失衡 168
9.2.8 有評價等級無測量標準 169
9.2.9 客觀因素分析 169
9.2.10 企業現狀因素 170
第 10 章 KPI 指標體係的設計
10.1 KPI 指標具體項目設計 171
10.1.1 指標名稱 171
10.1.2 指標縮寫 171
10.1.3 設定目的 171
10.1.4 指標定義 171
10.1.5 適用範圍 172
10.1.6 計量單位 172
10.1.7 計算公式 172
10.1.8 考核周期 173
10.1.9 考核頻度 173
10.1.10 權重 174
10.1.11 目標值 176
10.1.12 信息來源 177
10.1.13 使用說明 177
10.1.14 配套指標 177
10.1.15 失真提示 177
10.2 KPI 指標量化設計 177
10.2.1 用數字量化 177
10.2.2 用標準量化 179
10.2.3 用時間量化 180
10.2.4 用成本量化 181
10.2.5 用質量量化 182
10.2.6 用效果量化 182
10.3 KPI 指標體係管理 182
10.3.1 KPI 指標體係的細化 182
10.3.2 KPI 指標體係的修訂 185
10.3.3 KPI 指標體係的更新 186
第 11 章 常用 KPI 指標庫示例
11.1 銷售類 KPI 189
11.1.1 銷售量 189
11.1.2 銷售增長率 189
11.1.3 銷售費用率 190
11.1.4 銷售迴款率 190
11.1.5 銷售額達成率 191
11.2 市場類 KPI 191
11.2.1 市場調研計劃完成率 191
11.2.2 市場推廣費用控製率 192
11.3 客服類 KPI 192
11.3.1 客戶增長率 192
11.3.2 客戶流失率 193
11.3.3 客戶滿意率 193
11.3.4 大客戶保有率 194
11.4 研發類 KPI 195
11.4.1 新産品開發數量 195
11.4.2 新産品開發周期 195
11.4.3 新産品産值率 196
11.4.4 專利相對産齣指數 196
11.4.5 研發項目成功率 197
11.5 質量類 KPI 197
11.5.1 質量閤格率 197
11.5.2 廢品率 198
11.5.3 質量異常處理準確率 199
11.5.4 質量改進目標達成率 200
11.6 采購類 KPI 200
11.6.1 采購計劃完成率 200
11.6.2 采購成本降低率 201
11.6.3 供應商履約率 202
11.6.4 供應商資料完備率 203
11.7 生産類 KPI 203
11.7.1 生産總産量 203
11.7.2 總産值 204
11.7.3 平均産量 205
11.7.4 生産計劃完成率 206
11.7.5 生産成本降低率 207
11.8 財務類 KPI 208
11.8.1 投資收益率 208
11.8.2 資産負債率 209
11.8.3 營業收入增長率 209
11.8.4 會計核算差錯率 210
11.9 行政後勤類 KPI 211
11.9.1 文件處理及時率 211
11.9.2 辦公設備完好率 211
11.9.3 環境衛生達標率 212
11.9.4 後勤服務滿意率 212
11.10 人力資源類 KPI 213
11.10.1 招聘完成率 213
11.10.2 培訓計劃完成率 214
11.10.3 考核數據準確率 214
11.10.4 薪資總量預算達成率 215
11.10.5 核心員工流失率 215
11.10.6 勞動爭議發生次數 216
第 3 篇 KPI 的監控與操作實務
第 12 章 建立 KPI 卓越績效標準
12.1 企業績效評價標準值 218
12.1.1 企業績效評價標準值簡介 218
12.1.2 企業績效評價標準值製定的意義 219
12.1.3 企業績效評價標準值 2013 220
12.2 卓越績效評價準則 221
12.2.1 卓越績效評價準則解讀 221
12.2.2 卓越績效評價準則實施的意義 224
12.2.3 卓越績效評價模式的應用 225
12.2.4 以卓越績效模式為框架的管理體係整閤 226
12.3 企業 KPI 卓越績效標準的建立 226
12.3.1 組織 KPI 卓越績效標準的建立 226
12.3.2 團隊 KPI 卓越績效標準的建立 229
12.3.3 個人 KPI 卓越績效標準的建立 232
12.3.4 卓越績效標準與職業生涯規劃 233
第 13 章 KPI 體係的診斷
13.1 KPI 體係的測試 237
13.1.1 有效性測試 237
13.1.2 平衡性測試 240
13.1.3 相互關係測試 241
13.2 KPI 體係診斷的方法 242
13.2.1 邏輯分析法 242
13.2.2 樣本基準法 243
13.2.3 現場觀察法 245
13.2.4 訪談座談法 247
13.3 KPI 體係診斷的內容 248
13.3.1 KPI 管理製度的診斷 249
13.3.2 KPI 指標和標準的診斷 249
13.3.3 KPI 考評者的診斷 250
13.3.4 KPI 被考評者的診斷 250
13.3.5 KPI 組織過程的診斷 251
13.4 KPI 體係導入失效的原因 252
13.4.1 目標設定抓小放大 252
13.4.2 管理製度尚未完善 252
13.4.3 奬懲力度不足夠大 254
13.4.4 KPI 參與者溝通不夠 254
13.4.5 KPI 實施中途放棄 255
第 14 章 KPI 體係的評估
14.1 通用 KPI 係統評估 256
14.1.1 職能檢查 KPI 評估 256
14.1.2 工作規範性 KPI 評估 258
14.1.3 工作計劃性 KPI 評估 260
14.1.4 成本費用控製 KPI 評估 261
14.2 綜閤性 KPI 評估體係 263
14.2.1 KPI 評估價值標準 263
14.2.2 KPI 評估多嚮維度 264
14.2.3 KPI 評估多元主體 264
14.2.4 建立 KPI 績效評估矩陣 265
第 15 章 KPI 體係的監控
15.1 建立 KPI 績效監控體係 267
15.1.1 KPI 績效監控體係模型 267
15.1.2 KPI 績效監控體係構建思路 267
15.1.3 KPI 績效監控體係的結構 269
15.1.4 KPI 指標狀況報告的責任係統 269
15.2 KPI 體係監控的關鍵點 270
15.2.1 KPI 提取的監控 270
15.2.2 KPI 指標周監控 271
15.2.3 KPI 體係月度監控 271
15.2.4 KPI 體係季度監控 272
15.2.5 KPI 體係年度監控 272
15.2.6 KPI 體係實施效果監控 273
15.2.7 KPI 體係實施效率監控 274
15.2.8 KPI 體係實施效度監控 275
15.2.9 KPI 體係實施信度監控 275
第 16 章 KPI 體係的輔導
16.1 KPI 實施的反饋 276
16.1.1 KPI 績效計劃麵談 276
16.1.2 KPI 績效指導麵談 279
16.1.3 KPI 績效考評麵談 279
16.1.4 KPI 績效總結麵談 285
16.1.5 掌握績效麵談的技巧 286
16.2 KPI 體係實施輔導方法 287
16.2.1 人員心態層麵的輔導 287
16.2.2 KPI 實施能力的提升 289
16.2.3 KPI 持續提升的企業文化 290
16.2.4 KPI 奬懲管理的業績文化 290
16.3 KPI 體係輔導的渠道 291
16.3.1 召開月度 KPI 管理總結會 292
16.3.2 月度 KPI 總結會輔導重點 293
16.3.3 召開季度 KPI 管理總結會 293
16.3.4 季度 KPI 總結會輔導重點 293
第 17 章 KPI 體係的修正
17.1 KPI 測試的關鍵點 294
17.1.1 該指標是否與整體戰略目標一緻 294
17.1.2 該指標是否與整體績效指標體係一緻 294
17.1.3 該指標是否可理解 295
17.1.4 該指標是否可控製 296
17.1.5 該指標是否可實施 296
17.1.6 該指標是否可信 297
17.1.7 該指標是否可衡量 298
17.1.8 該指標是否可低成本獲取 298
17.2 KPI 體係的修正模型 299
17.2.1 DMAIC 修正模型 299
17.2.2 KPI 四階段修正模型 299
第 18 章 KPI 體係的改進
18.1 基於企業內稽內控重點的 KPI 改進 301
18.1.1 各業務部門內稽內控重點與 KPI 改進 301
18.1.2 教育訓練部門內稽內控重點與 KPI 改進 302
18.1.3 標準製定部門內稽內控重點與 KPI 改進 302
18.2 KPI 體係改進注意事項 303
18.2.1 不僅個人而是團隊管理工具 303
18.2.2 不是為瞭 KPI 指標而工作 303
18.2.3 KPI 體係為業績提升服務 305
18.2.4 KPI 是過程的係統管理 305
18.2.5 避免 KPI 唯指標論 306
18.2.6 避免 KPI 唯數據論 306
18.3 KPI 與組織績效改進係統 306
18.3.1 通過因果推導改進 306
18.3.2 通過經營檢討改進 307
18.3.3 績效改進責任矩陣 307
18.3.4 績效標杆管理改進 309
第 19 章 KPI 體係的激勵
19.1 正嚮激勵與負嚮激勵 314
19.1.1 KPI 體係是激勵的手段 314
19.1.2 KPI 體係實施的正嚮激勵 314
19.1.3 KPI 體係實施的負嚮激勵 315
19.2 KPI 實施結果的運用 316
19.2.1 考核結果運用於工資分配 318
19.2.2 考核結果運用於奬金分配 318
19.2.3 考核結果運用於員工晉升 318
19.2.4 考核結果運用於職位置換 319
19.2.5 考核結果運用於培訓教育 320
19.2.6 考核結果運用於個人發展 320
19.3 KPI 體係與薪酬掛鈎 321
19.3.1 與薪酬掛鈎的 KPI 指標 321
19.3.2 與滿意度掛鈎的 KPI 指標 322
第 20 章 KPI 體係的優化
20.1 KPI 體係優化的程序 329
20.1.1 分析工作績效的差距 329
20.1.2 查明産生偏差的原因 330
20.1.3 確認 KPI 設定的矛盾 333
20.2 KPI 體係優化工具 334
20.2.1 四階段 15 步模型 334
20.2.2 目標分析與績效衡量 338
20.2.3 績效動力和阻力分析 340
20.2.4 提齣 KPI 體係優化方案 342
第4篇 KPI 的實施與工作範例
第 21 章 KPI 實施的程序
21.1 明確企業總體戰略目標和支目標 349
21.1.1 企業總體戰略目標梳理 349
21.1.2 戰略支目標篩選與界定 352
21.1.3 自上而下梳理法 358
21.1.4 自下而上梳理法 360
21.2 關鍵成功因素和關鍵驅動因素分析 363
21.2.1 關鍵成功因素分析 363
21.2.2 關鍵成功因素與 KPI 實施 365
21.2.3 關鍵驅動因素分析 367
21.2.4 關鍵驅動因素與 KPI 實施 373
21.3 內部管理流程和業務流程的整閤 374
21.3.1 管理流程分析 374
21.3.2 管理流程與 KPI 體係 375
21.3.3 業務流程分析 376
21.3.4 業務流程與 KPI 體係 378
21.4 部門級和崗位級 KPI 體係的提取 379
21.4.1 部門級 KPI 的來源 379
21.4.2 部門級 KPI 的提取 381
21.4.3 崗位級 KPI 的來源 382
21.4.4 崗位級 KPI 的提取 383
21.5 KPI 體係實施的各項工具的設計 386
21.5.1 各項工具類型的劃分 386
21.5.2 各項工具類型的研發 391
21.5.3 各項工具促進 KPI 體係實施規範化 392
21.6 KPI 體係實施的評估修正與優化 392
21.6.1 KPI 體係評估與修改 392
21.6.2 KPI 體係優化與完善 394
第 22 章 KPI 實施工具的設計
22.1 KPI 實施製度設計 397
22.1.1 KPI 實施製度框架設計 397
22.1.2 KPI 實施製度模闆設計 400
22.2 KPI 實施流程設計 401
22.2.1 KPI 實施流程框架設計 401
22.2.2 KPI 實施流程模闆設計 402
22.3 KPI 實施錶單設計 403
22.3.1 KPI 實施錶單框架設計 403
22.3.2 KPI 實施錶單設計要求 404
22.4 KPI 實施方案設計 405
22.4.1 KPI 實施方案框架設計 405
22.4.2 KPI 實施方案模闆設計 409
22.5 KPI 實施文書設計 409
22.5.1 KPI 實施文書框架設計 409
22.5.2 KPI 實施文書模闆設計 411
22.6 KPI 實施調查問捲設計 411
22.6.1 KPI 實施調查問捲框架設計 411
22.6.2 KPI 實施調查問捲模闆設計 412
22.7 KPI 實施考核量錶設計 413
22.7.1 KPI 實施考核量錶框架設計 413
22.7.2 KPI 實施考核量錶模闆設計 414
第 23 章 KPI 實施製度工作範例
23.1 KPI 實施相關製度 416
23.1.1 KPI 評議委員會會議規程 416
23.1.2 企業關鍵績效指標考核製度 418
23.1.3 企業 KPI 體係實施細則 421
23.1.4 KPI 文件檔案管理規定 423
23.2 KPI 實施製度要領 426
23.2.1 各方 KPI 實施理念達成共識 426
23.2.2 各方積極推動 KPI 製度實施 428
23.2.3 實施“抓住兩頭，吃透中間”的策略 430
23.2.4 不摺不扣嚴格執行與彈性運用 431
第 24 章 KPI 實施流程工作範例
24.1 KPI 設計實施流程 434
24.1.1 KPI 目標設定流程圖 434
24.1.2 KPI 指標提煉流程圖 435
24.1.3 KPI 體係搭建流程圖 436
24.2 KPI 體係運行流程 437
24.2.1 KPI 作業流程圖 437
24.2.2 KPI 體係診斷評估流程圖 438
24.2.3 KPI 體係監控輔導流程圖 439
24.2.4 KPI 體係修正改進流程圖 440
24.2.5 KPI 體係激勵優化流程圖 441
第 25 章 KPI 實施錶單工作範例
25.1 KPI 實施目標及計劃管理錶單 442
25.1.1 各部門月度工作計劃請辦信息匯總錶 442
25.1.2 個人月度工作計劃及 KPI 目標責任錶 443
25.1.3 中高層管理人員年度述職錶 444
25.1.4 某公司副總經理 KPI 考核錶 445
25.1.5 某公司市場部部長 KPI 考核錶 446
25.2 工作態度和工作能力考核錶 447
25.2.1 主管人員工作態度考核錶 447
25.2.2 主管人員綜閤能力考核錶 448
25.2.3 非主管人員工作態度考核錶 449
25.2.4 非主管人員綜閤能力考核錶 450
25.3 KPI 改進錶單 451
25.3.1 KPI 審核清單 451
25.3.2 知識管理防錯提醒單 452
25.3.3 個人 IE 工作改善提案單 453
25.3.4 KPI 錶單實施管理權限錶 454
第 26 章 KPI 實施方案工作範例
26.1 各類人員 KPI 實施方案 455
26.1.1 高層管理人員 KPI 考核方案 455
26.1.2 主管人員 KPI 考核方案 456
26.1.3 非主管人員 KPI 考核方案 458
26.2 KPI 特色項目實施方案 459
26.2.1 四單一談操作實施方案 459
26.2.2 基於 KPI 體係的薪酬實施方案 461
第 27 章 KPI 實施文書工作範例
27.1 KPI 實施的工作標準 463
27.1.1 主管人員定性考核評分基準 463
27.1.2 非主管人員定性考核評分基準 467
27.1.3 KPI 目標責任考核奬懲評比基準 471
27.2 KPI 實施的計劃總結文書 475
27.2.1 KPI 體係實施工作計劃 475
27.2.2 KPI 體係實施作業指導書 477
27.2.3 KPI 體係實施總結報告 480
第 28 章 KPI 實施調查問捲範例
28.1 KPI 實施現狀調查問捲 483
28.1.1 實施 KPI 的管理基礎調查問捲 483
28.1.2 實施 KPI 的績效文化調查問捲 485
28.2 KPI 實施效果調查問捲 488
28.2.1 實施 KPI 配套十大工程建設調查問捲 488
28.2.2 KPI 體係宣貫效果調查問捲 490
第 29 章 KPI 實施考核量錶範例
29.1 基於 BSC 的 KPI 量錶體係 493
29.1.1 財務方麵 493
29.1.2 客戶方麵 494
29.1.3 內部運營方麵 495
29.1.4 學習發展方麵 496
29.2 高層管理崗位 KPI 考核量錶 497
29.2.1 總經理 KPI 考核量錶 497
29.2.2 業務發展總監 KPI 考核量錶 498
29.2.3 運營總監 KPI 考核量錶 499
29.2.4 營銷總監 KPI 考核量錶 500
29.2.5 市場總監 KPI 考核量錶 501
29.2.6 策劃總監 KPI 考核量錶 502
29.2.7 研發總監 KPI 考核量錶 503
29.2.8 技術總監 KPI 考核量錶 504
29.2.9 質量總監 KPI 考核量錶 505
29.2.10 采購總監 KPI 考核量錶 506
29.2.11 生産總監 KPI 考核量錶 507
29.2.12 財務總監 KPI 考核量錶 508
29.2.13 客服總監 KPI 考核量錶 509
29.2.14 行政總監 KPI 考核量錶 510
29.2.15 人力資源總監 KPI 考核量錶 511
29.3 經理級崗位 KPI 考核量錶 512
29.3.1 銷售經理 KPI 考核量錶 512
29.3.2 市場經理 KPI 考核量錶 513
29.3.3 客服經理 KPI 考核量錶 514
29.3.4 研發經理 KPI 考核量錶 515
29.3.5 技術經理 KPI 考核量錶 516
29.3.6 質量經理 KPI 考核量錶 517
29.3.7 采購經理 KPI 考核量錶 518
29.3.8 生産經理 KPI 考核量錶 519
29.3.9 物流經理 KPI 考核量錶 520
29.3.10 財務經理 KPI 考核量錶 521
29.3.11 行政經理 KPI 考核量錶 522
29.3.12 人力資源經理 KPI 考核量錶 523
29.4 其他崗位 KPI 考核量錶 524
29.4.1 銷售代錶 KPI 考核量錶 524
29.4.2 市場專員 KPI 考核量錶 525
29.4.3 客服專員 KPI 考核量錶 526
29.4.4 研發工程師 KPI 考核量錶 527
29.4.5 質檢專員 KPI 考核量錶 528
29.4.6 采購專員 KPI 考核量錶 529
29.4.7 生産安全員 KPI 考核量錶 530
29.4.8 會計 KPI 考核量錶 531
29.4.9 齣納 KPI 考核量錶 532
29.4.10 行政秘書 KPI 考核量錶 533
29.4.11 人力資源助理 KPI 考核量錶 534
· · · · · · (
收起)
