前言“思考力差距化”的时代
第一章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思考
科学的思考
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向执政者建言
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？
坚持对事不对人，企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
线性思考行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思考逻辑
互联网时代的“大前法则”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
冲破老旧商业的障碍
来吧！让我们迈向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学（Macroeconornics），在新世界里根本行不通。
新经济始于20世纪80年代中期，在往后近20年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。
文摘
第一章转换思考
向麦肯锡学习逻辑思考
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
或许有人会提出驳斥：“没这回事，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请提出你的论证！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？
“不做不知道”、“我想这么做，应该不会有问题”这种水平的回答，都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的现今时代，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，固定的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让我们解决问题，我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
在这激变的时代，企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说，除了工作，每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
做不到“理所当然之事”
遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行的执行力。
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来，这是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻，真是一点都不稀奇。
同产汽车请来卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高，请降低制作成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产CEO，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司（Mckinsey ＆Company）工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是，经营管理咨询公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最受注目的不是日产改革的“内容”，而是他强大的“执行力”。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”，告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作，从分析业界数据、雇主企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”，在这种情况下，必须要注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户“压缩投资”，就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧！
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据，或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”，而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”，或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如“和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之，世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的“销售业绩没有起色”，客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中，现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因，主要有三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
不技出真正的原因，就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想要激励营业人员，又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后，没有了利润，这就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢？
例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70％提升到80％，竞标得标率维持20％。89％乘以20％等于16％。也就是说，14％的市场占有率只不过增加了2％。
但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
找出真正原因的实地访谈法
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定要知道“什么是现象，什么是真正的原因”。
如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无帮助。
这个时候，我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中等的业务员则坐在中间位置，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后，从他们的回话中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”，例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全斫不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”，最后导出了莫名其妙的结论。
绝对的必要验证过程
为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把场所的类型划分清楚，例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80％的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
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收起)
