具体描述
近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。
人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。
然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题：
对人才盘点的时机把握不好；
策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论；
缺少内部的支持，尤其是高层的关注；
人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累；
人才盘点的结果未能应用到后续工作中。
针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。
作者简介
北森人才管理研究院（Beisen Research of Talent Management）
服务于中化集团、松下（中国）、格力电器、阿里巴巴、百度、网易、搜狐、浪潮集团、联想、圆通速递、OPPO、七天连锁酒店、锦江之星旅馆、蓝色光标等14个行业的公司。
成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构，以对中国市场的深刻洞察为基石，积极致力于真正适合本土人才管理技术的研发。
北森人才管理研究院拥有一支富有活力且专业素质极高的研究团队，研究成员来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、华东师范大学、复旦大学等国内外名校，拥有心理学、人力资源管理和管理学等专业硕士、博士近200人，并持续与多所高校心理学院、管理学院或商学院开展合作。
北森人才管理研究院拥有30多个自主知识产权的人才管理产品，涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术及解决方案。出版《人才管理》（译著）、《360度评估反馈法》、《看人》等著作。
目录信息
推荐序一
推荐序二
前言
第一章 人才成就未来┊1
一、VUCA时代的人才困境┊2
二、企业人才差异化战略┊8
三、企业人才战略布局┊14
四、从人力资源管理到人才管理┊20
第二章 人才盘点的基本问题┊28
一、人才盘点的本质┊29
二、人才盘点的时机┊37
三、人才盘点的价值┊43
四、组织盘点┊49
第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55
一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55
二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58
三、完整性：企业人才标准全貌┊61
四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62
五、企业胜任力模型的构架┊64
六、胜任力模型构建的四大原则┊67
七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68
八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71
九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74
十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75
第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77
一、评估技术：数据化人才能力┊77
二、人才盘点中常用的评估技术┊82
三、在盘点中采用心理测评技术┊84
四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92
五、在盘点中采用访谈技术┊97
六、在盘点中采用情景模拟技术┊100
七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103
八、数据有效期和持续获得数据┊107
第五章 九宫格与人才地图┊110
一、九宫格是一种思维方式┊110
二、人才九宫格案例┊112
三、经典九宫格与高潜九宫格┊117
四、高潜九宫格的使用策略┊120
五、九宫格的划分┊125
六、人才地图┊131
七、让九宫格动起来┊136
第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138
一、人才盘点项目的发起者┊138
二、人才盘点中的各种角色┊141
三、企业高层管理者┊144
四、业务部门主管┊150
五、员工本人┊154
六、斜线部门的管理者┊156
七、HRBP┊157
八、谁为人才盘点负责┊158
第七章 人才校准会：技术与运营┊160
一、一定要开人才校准会吗┊160
二、什么时间开校准会最合适┊162
三、开门校准会与闭门校准会┊163
四、人才校准会的准备工作┊167
五、谁需要参加人才校准会┊172
六、校准会谈些什么┊174
七、很有必要进行的职业发展讨论┊178
八、校准会中观点不一致如何解决┊180
九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层
管理人才盘点┊182
第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193
一、人才盘点不烂尾┊193
二、披露人才盘点结果┊194
三、人才分类管理┊199
四、构建人才池┊205
五、接班人计划┊213
六、盘点后其他管理举措┊216
第九章 激活个体：人才加速计划┊220
一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220
二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224
三、为明星人才设计个性化激励策略┊231
四、激发九宫格中的大多数┊237
五、采用绩效改进计划（PIP）┊239
六、一般员工的个性化培养策略┊243
第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248
一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250
二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254
三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259
四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264
五、新技术不是万能的┊269
第十一章 人才盘点不一定能成功┊271
案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271
案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273
案例三 适得其反的高潜人才项目┊276
案例四 被反对的人才盘点┊277
案例五 无法积极参与的高潜人才┊279
案例六 不堪负荷的高潜人才┊280
第十二章 让人才投资发挥最大价值┊283
一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283
二、CEO的重要角色┊289
· · · · · · (收起)
读后感
按照时间点和出书公司能提供的业务做了“纪实”性的陈述。 技术缺乏新意，百度都能查到； 洞察不够深入，只对细分领域的实操有一些认识，不懂真正的公司运营，甚至hr全模块都知之甚少； 细节品控一般般，有些章节有拼凑感，为了写这么个主题而写，整体性只体现在目录上了 如果...
评分按照时间点和出书公司能提供的业务做了“纪实”性的陈述。 技术缺乏新意，百度都能查到； 洞察不够深入，只对细分领域的实操有一些认识，不懂真正的公司运营，甚至hr全模块都知之甚少； 细节品控一般般，有些章节有拼凑感，为了写这么个主题而写，整体性只体现在目录上了 如果...
评分按照时间点和出书公司能提供的业务做了“纪实”性的陈述。 技术缺乏新意，百度都能查到； 洞察不够深入，只对细分领域的实操有一些认识，不懂真正的公司运营，甚至hr全模块都知之甚少； 细节品控一般般，有些章节有拼凑感，为了写这么个主题而写，整体性只体现在目录上了 如果...
评分很棒的一本书 如果有一本像500强人力资源总监或者杜拉拉升职记的文风把这本书再诠释出来 相信一定精彩。唯一感到纠结的是企业这项管理技术放到更宽泛的环境中如何保持其科学 系统和完整。并非质疑，也许是没有吃透。说服非人力资源部门开展相对专业的人力资源管理工作是第一个...
评分用户评价
这本书对于数据分析和工具应用部分的阐述，可以说是非常详尽的“技术指南”。对于我这种需要和数据打交道的人力资源专业人士来说，这部分内容价值千金。它不仅告诉你“应该收集哪些数据”（比如跨部门绩效、项目成功率、培训完成度等），更关键的是，它详细讲解了如何对这些异构数据进行清洗、标准化，并最终输入到人才评估模型中。书中对各种量化指标的权重设置提供了清晰的建议和调整原则，例如，在快速成长期和稳定期，组织对“执行力”和“创新性”的权重应该如何侧重。更进一步，它还涉及了如何利用简单的数据可视化工具（如散点图、热力图）来直观展示人才分布的健康状况，让不懂统计学的业务高管也能一目了然地理解人才盘点的结论。这些技术细节的披露，使得整套盘点流程不再是玄学，而是变成了一套可被审计、可被优化的科学管理系统。
评分这本书的语言风格非常务实，没有那些虚无缥缈的理论，直接切入实战操作层面。我印象最深的是它对“能力模型”的拆解，详细到每一个层级需要具备的具体行为指标，这对于我们公司正在推行的绩效管理体系来说，简直是及时雨。过去我们总是在概念上打转，不知道如何将抽象的“潜力”量化，这本书提供了一整套清晰的工具和模板。比如，它提到如何利用360度反馈数据来交叉验证个人的发展需求，而不是仅仅依赖直线经理的主观判断。我特别欣赏作者在阐述流程时，那种步步为营的细致，从前期的准备、数据收集、分析解读，到最终的反馈面谈和后续跟进计划的制定，每一个环节都有明确的SOP（标准作业程序）。这让我觉得，即便是我们这样人力资源部门规模不大的企业，也能有效地落地人才盘点工作。它不是那种让你读完后觉得“很有道理但不知道怎么做”的书，而是让你读完后可以直接拿起工具箱开始干活的实战指南。特别是关于如何识别高潜力人才的“九宫格”矩阵应用，书中给出了非常多结合行业特点的案例分析，让我们避免了盲目套用通用模型的陷阱。
评分这本书在探讨人才盘点与企业文化之间的关系时，展现出了极高的哲学深度和人文关怀。它没有回避人才盘点中“残酷”的一面，即总有人会因为盘点结果而感到失落或被边缘化。作者用非常审慎的语言强调了透明度和建设性反馈的重要性。书中特别指出，人才盘点绝不能成为秘密会议，而是要转化为员工发展的“路线图”。我尤其欣赏它提出的“发展性反馈”框架，它要求管理者在反馈时，必须同步提供至少两个具体的、可操作的行动计划，而不是仅仅指出不足。这彻底改变了我过去对绩效面谈“报喜不报忧”的模糊认知。它教导我们如何把“不合格”转化为“需要加速成长的信号”，从而维护员工的积极性和对企业的信任感。这种以人为本、注重长期关系的理念，对于建立一个可持续发展的人才生态系统至关重要，也体现了作者对现代人力资源管理伦理的深刻理解。
评分这本书的视角非常独特，它不仅仅关注“盘点”这个动作本身，更深层次地探讨了盘点结果如何驱动组织战略的落地和变革。很多同类书籍只是侧重于“如何打分”，但这本书却花了大篇幅讨论“分数背后的意义”。我个人觉得，最大的价值在于它将人才盘点和继任者计划紧密地结合了起来。作者强调，人才盘点不是为了给员工贴标签，而是为了优化组织的人才结构，确保关键岗位在未来三到五年内都有合格的接班人。书中关于“关键岗位”的定义和优先级划分，提供了一个非常实用的框架。例如，它区分了“高风险关键岗位”和“战略性关键岗位”，并为它们设计了不同的盘点和发展策略，这种细致入微的区分，避免了“一刀切”的管理误区。读完这部分内容，我立刻召集了核心团队，重新审视了我们现有的继任者池，发现很多我们自认为潜力巨大的员工，在战略性岗位上其实存在巨大的能力缺口，这本书真正帮我们做了一次“压力测试”。
评分从阅读体验上来说，这本书的排版和案例的丰富性是令人惊喜的。它不像很多学术性的管理书籍那样充斥着晦涩的理论模型和复杂的统计术语，而是通过大量的、来自不同行业（例如高科技、金融、传统制造业）的真实案例穿插在理论讲解中。这使得那些抽象的概念变得具体可感。比如，当讲到“潜能评估的客观性”时，书中立刻引用了一个跨部门合作项目中的真实冲突案例，展示了如果仅凭部门经理的主观评价可能导致的资源错配，然后引出使用行为事件访谈（BEI）的重要性。这种“问题提出—理论阐述—案例佐证—解决方案”的结构，让阅读过程非常流畅，并且能够随时将书中的知识点与我自身工作中的痛点进行对照，形成了强烈的代入感。此外，书中附带的附录工具清单，如人才盘点会议的议程模板、关键人才访谈提纲等，都具有极高的复用价值，让这本书更像是一套可执行的工作手册，而非单纯的阅读材料。
评分细数各类技术，优劣，流程，原理及实操建议，并且附带了超多“请测评公司吧”的广告。然而由于内容还是有引发思考的地方，企业内自然不可照搬了，还是属于推荐的书呢。
评分比人才盘点这本书来说有些距离，实操的时候能提供一些具体帮助吧。
评分比人才盘点这本书来说有些距离，实操的时候能提供一些具体帮助吧。
评分第一，操作层面介绍的很全面，准备-建模-评估-校准-应用五大环节都有了，但很多内容比较注水，没有一针见血，没有令人拍案“原来如此”的感觉。第二，模型说的太唬人。例如认识不协调理论转身就变成北森的3c模型，费斯庭格看到估计能从棺材里跳出来。
评分系统全面，有较高的实操性
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