具体描述
在本书当中，作者布莱恩•贝克尔、马克•休斯里德与理查德•贝蒂在他们前两本书《人力资源计分卡》和《员工记分卡》的基础上进一步展开阐述。他们指出，组织必须对能创造最大价值的职位和人员进行重点投资，而不是将时间和金钱荒废在绩效低的员工身上。第一，确定组织的战略能力；第二，确定这些能力中的“A”类职位；第三，将“A”级员工安置在这些职位上；第四，在整个组织中使员工积极投入这一流程。按上述4个步骤对人力资源进行管理，将会对组织的绩效产生明确的影响。这种员工战略有别于传统的最佳实践，会让你的组织具备一种独特的、竞争对手无法模仿的优势。
作者简介
布莱恩•E•贝克尔是纽约州立大学布法罗分校管理学院的人力资源教授。马克•A•休斯里德与理查德•W•贝蒂是罗格斯大学管理暨劳工关系学院的人力资源战略领域的教授，为世界上很多组织提供广泛的咨询服务。
目录信息
第1章 管理者的头号问题是人才
每个职业棒球大联盟球队都在玩着同一个“游戏”，但奥克兰运动家队却不是加入“人才争夺战”,而是提出了员工差异化战略。它为取得比赛胜利提出了一种完全不同的战略，在其他俱乐部不被重视的球员在这里也会发挥独特的作用。
第2章 将人才转化为企业的战略实力
德国制药巨头勃林格殷格翰公司有志于成为一家世界范围的业界领导者。公司已经把人放在了首位，但是现在它认识到应当把战略放在首位。它确定了几种战略能力及这几种战略能力内的“A”类职位；它将员工系统和管理责任性相结合，以提供人才；它通过对战略人才进行重点投资来支撑新的员工战略。
第3章 “A”类职位上是“A”类人才吗
IBM已经认真地确定了它们的“A”类职位，现在他们正在根据这些职位对本公司取得战略成功的贡献来实行差异化的管理。近来IBM刚刚制定了它们的战略员工发展计划，以驱动对人员、薪酬及职位的高额投资，并取得了显著的成效。
第4章 留住人才，管理者需要做什么
在Zingerman’s餐厅，甚至连洗碗工都知道公司的营业利润，并知道如何提高利润。要让一个公司充满“传教士”一样的宣传者，自豪和自发地为他的股东解释公司是干什么的、为什么这么做、以及为什么这个公司是做生意的良好伙伴，管理者必须不断地宣传公司的战略以及战略性的问题。
第5章 为保卫人才设计一个人力资源框架
洛克希德•马丁总结出：公司需要确保员工清楚地理解公司所面临的充满挑战的环境、战略重点的重要性、实现客户成功的关键性、实行员工差异化和多样性的必要性、领导者问责制的重要性，以及人力资源管理功能和其管理者在确保战略成功中的作用。
第6章 人才评估的6大原则
现有的员工战略很可能不会实现你所需要的战略影响，没有变化的评估标准将会把这种铅转化为金子。BankCo的员工评估标准的经验反映了这一变化过程。BankCo能够很容易地使用招聘周期作为与同行业中其他银行的人力资源绩效相比较的基准。但是最终，直线经理和人力资源经理应当更加重视客户关系经理的绩效和职位空缺率。
第7章 人才保卫战，你打响了吗
多年来，AHA非常成功地筹集资金、赞助研究，并提升了公众关于心脏病和中风的原因及结果的意识。在经历了一系列重大的商业挑战之后，AHA的管理团队总结出：要实现“到2010年减少25%”以及10亿美元的目标，关键的挑战以及主要的解决方案与吸引、甄选、发展以及留住高绩效的人才直接相关。
· · · · · · (收起)
读后感
薪酬设计当中，外部公平（外部竞争）、内部公平、自我公平是通用的设计原则。实践中，这个看似真理的原则，不仅难以实现，而且还会误事。 地产新锐龙湖，薪酬策略很简单： 1234原则。一个人，发两个人的薪水，干三个人的活，获得四倍的成长。 营销和设计类职位，全行业90分...
评分对于企业来说，可以通过提升对物资的使用来建立相对的竞争力，也可以通过提升对人才的使用来建立相对的竞争力。 大型制造企业自然就向着前者去了，而对于白领占多的高科技企业，自然后者就更加重要。但是目前还没有太多人意识到这一点。 对于以人才为核心的企业（非以物质生产...
评分对于企业来说，可以通过提升对物资的使用来建立相对的竞争力，也可以通过提升对人才的使用来建立相对的竞争力。 大型制造企业自然就向着前者去了，而对于白领占多的高科技企业，自然后者就更加重要。但是目前还没有太多人意识到这一点。 对于以人才为核心的企业（非以物质生产...
评分对于企业来说，可以通过提升对物资的使用来建立相对的竞争力，也可以通过提升对人才的使用来建立相对的竞争力。 大型制造企业自然就向着前者去了，而对于白领占多的高科技企业，自然后者就更加重要。但是目前还没有太多人意识到这一点。 对于以人才为核心的企业（非以物质生产...
评分薪酬设计当中，外部公平（外部竞争）、内部公平、自我公平是通用的设计原则。实践中，这个看似真理的原则，不仅难以实现，而且还会误事。 地产新锐龙湖，薪酬策略很简单： 1234原则。一个人，发两个人的薪水，干三个人的活，获得四倍的成长。 营销和设计类职位，全行业90分...
用户评价
这本《人才保卫战》的封面上，那一抹深沉的靛蓝仿佛就预示着一场无声的较量。我原本以为这会是一本严肃的商业管理教科书，充满了枯燥的理论和冰冷的图表，但翻开第一页，就被作者那行云流水的叙事牢牢抓住了。它没有直接告诉你“如何留住人才”，而是通过一系列引人入胜的案例，将人力资源管理的复杂性描绘成了一幅生动的社会生态图景。我特别欣赏作者对“隐性契约”的剖析，那种微妙的、员工与组织之间心照不宣的信任与期望，是如何在日复一日的工作中被精心维护，又如何在一次决策失误中轰然倒塌。书中描述的那家科技新贵，为了一个关键工程师的离职，付出了远超预期的代价，不仅是薪资上的补偿，更是整个团队士气的低迷和项目进度的延误。作者没有简单地归咎于薪酬，而是深入挖掘了企业文化中的傲慢与沟通的壁垒。这种细致入微的观察，让我对“人才”的理解从一个静态的“资源”概念，转变为一个动态的、需要持续情感投入的“关系”载体。读完这部分，我立刻反思了自己所在团队的日常互动模式，那种对细节的关注，是真正的管理者必备的素质。
评分坦白说，最初我对这本书抱持着一丝怀疑态度，毕竟市面上关于“人才战略”的书籍汗牛充栋，大多不过是换汤不换药的陈词滥调。然而，《人才保卫战》的独特之处在于，它极少提及那些宏大叙事下的空泛口号，而是专注于“微观的战场”。它将笔触深入到每一个普通员工的职业生涯转折点——比如，一次失败的项目、一次被忽视的晋升机会、或者仅仅是午餐时那次无意的谈话。作者极其擅长捕捉这些“小事”中蕴含的巨大能量。书中有一个章节专门讨论了“意义感”的构建，它没有谈KPI或者OKR，而是讲了一个故事：一位产品经理，在公司最困难的时候坚守了下来，不是因为他拿了最高的奖金，而是因为他参与了将产品带给偏远地区用户的全过程。这种被需要、被赋予使命的感觉，才是真正锁住高潜力人才的无形枷锁。这种叙事方式极具代入感，让我仿佛置身于那些办公室的角落，感受着人心的起伏。与那些只会用PPT堆砌概念的书籍相比，这本书充满了泥土的芬芳和真实的温度，仿佛是一位饱经风霜的老兵在分享他的战场心得。
评分这本书的结构设计得极其精巧，它不像传统管理书籍那样按部就班地讲解流程，而是像一部层层递进的悬疑小说。前三分之一铺陈背景，引入困境，聚焦于“为什么人才会离开”的哲学性思考；中间部分则是针对不同职能、不同生命周期人才的“反击战术”；而最引人入胜的是后半部分，它探讨了“文化免疫力”的构建。作者提出的“冗余设计”概念尤其让我眼前一亮，它颠覆了效率至上的传统思维，主张在组织中保留一定程度的“非必要”的、但能激发创造力和归属感的互动机制。比如，在一家顶尖的研发机构中，他们坚持每周的“非正式研讨会”，这些会议看似浪费时间，实则保障了知识的交叉流动和对新人的快速接纳。读到这里，我意识到，人才保卫战打的从来不是一场你死我活的零和博弈，而是一场关于吸引力与内生动力的长期修炼。这种深层次的洞察，让这本书的价值远远超出了单纯的“人力资源工具书”范畴，它更像是一本关于如何构建可持续发展组织的“社会学观察报告”。
评分我必须承认，阅读这本书的过程，对我个人职业观进行了一次彻底的“重置”。我过去总认为，好的员工是“被管”出来的，是严格的制度和清晰的奖惩体系确保了他们的忠诚。但《人才保卫战》用大量的篇幅证明了，当外部市场机会增多时，制度的效力会迅速衰减，真正起作用的是“心理锚定”。书中分析了企业如何通过“赋能”而非“控制”来锚定顶尖人才，其中一个方法是设置“挑战上限”——确保最优秀的人永远有新的、尚未被攻克的难题摆在面前。这有点像攀岩，高手需要的是比他当前能力略微难一点的路线，而不是一条平坦的道路。作者在描述一家老牌制造企业如何挽回流失的技术大拿时，没有采取挖角或加薪的下策，而是直接将一个全新业务板块的“试错权”交给了他，这种信任的重量，远超任何物质激励。这本书的语言风格极其冷静、理性，却又在字里行间流露出对人性复杂性的深刻理解，它不煽情，但足以让人脊背发凉，意识到自己过去对“管理”的理解是多么肤浅和片面。
评分从装帧设计来看，这本书的内敛与内容的力量形成了有趣的对比。它没有采用那种浮夸的、试图吸引眼球的封面设计，反而给人一种沉静、内敛的专业感。但一旦深入阅读，便能感受到其中蕴含的巨大能量。这本书最让我感到震撼的，是它对“离开”这个行为的重新定义。作者认为，人才的流失往往是组织“免疫系统失调”的信号，而非员工个人的“背叛”。这让我开始用一种全新的视角看待那些离职的面谈记录——它们不是终点，而是组织自身病灶的暴露。书中提出的“弹性价值链”概念，强调了组织必须具备快速响应个体需求变化的能力，而不是将所有人塞进一个固定的模具里。例如，它提到一些初创公司为处于不同人生阶段的员工设计了截然不同的工作模式，有人需要全职的专注，有人需要间隔年的深度学习，而组织都能提供支持。这种对个体差异的尊重和制度上的包容性，构成了最坚固的“保卫战”壁垒。总而言之，这本书与其说是一本商业指南，不如说是一部关于如何精细化维护复杂人际系统的操作手册，它要求管理者像园丁一样，而非像工程师一样，去对待每一棵“人才”的成长。
评分从战略选择出发到战略能力，到核心岗位及标准，到对应员工，到差异化程度，到核心能力培养，有启发
评分A类人才放在A类位置上。对不同人才采取不同方式对待。
评分A类人才放在A类位置上。对不同人才采取不同方式对待。
评分A类人才放在A类位置上。对不同人才采取不同方式对待。
评分从战略选择出发到战略能力，到核心岗位及标准，到对应员工，到差异化程度，到核心能力培养，有启发
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