具体描述
《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。
作者简介
大卫·J.安德森（David J. Anderson），有三十多年IT行业从业经验，曾在多家大型跨国企业管理软件开发团队，拥有丰富的团队管理经验。他是精益软件和系统协会（Lean Software & Systems Consortium）的创始人，并且创办了David J. Anderson & Associates咨询公司和LeanKanban培训公司，致力于传播和推广精益思想和看板方法。
目录信息
第1章 解决敏捷管理者的困境
1.1 我对可持续步调的探索
1.2 我对成功变革管理的探索
1.3 从“鼓-缓冲-绳”转向“看板”
1.4 看板方法的出现
1.5 看板方法被社区采纳的过程
1.6 看板的价值是反直觉的
第2章 什么是看板方法
2.1 什么是看板系统？
2.2 把看板应用于软件开发中
2.3 为什么使用看板系统？
2.4 看板方法模型
2.5 识别看板方法的应用实施
2.6 作为权限授予者的看板
第二部分 看板方法的益处
第3章 一种成功秘诀
3.1 使用秘诀
3.2 成功秘诀和看板方法
第4章 在五个季度内，从最差变为最好
4.1 问题
4.2 可视化工作流程
4.3 影响效能的因素
4.4 明确过程策略
4.5 估算是一种浪费
4.6 限制在制品
4.7 建立输入节奏
4.8 达成新契约
4.9 实施变革
4.10 调整策略
4.11 寻求进一步的改善
4.12 成果
第5章 持续改进的文化
5.1 改善文化
5.2 看板方法会加速组织成熟度和能力的提升
5.3 社会学变革
5.4 文化变革也许是看板方法带来的最大好处
第三部分 实施看板方法
第6章 价值流映射
6.1 定义控制起点和终点
6.2 工作项类型
6.3 绘制卡片墙
6.4 请求分析
6.5 根据请求分配产能
6.6 工作项卡片详解
6.7 电子跟踪
6.8 设置输入和输出边界
6.9 应对并行活动
6.10 应对次序无关的活动
第7章 使用看板进行协调
7.1 可视化控制和拉动
7.2 电子跟踪
7.3 每日站立会议
7.4 会后讨论
7.5 队列填充会议
7.6 发布规划会议
7.7 鉴别分类
7.8 问题日志的审查与升级
7.9 现场贴纸代理
7.10 跨多个地理位置保持同步
第8章 建立交付节奏
8.1 交付的协调成本
8.2 交付的事务成本
8.3 交付效率
8.4 确定交付节奏
8.5 通过提高效率来提升交付节奏
8.6 进行随需或临时交付
第9章 建立输入节奏
9.1 优先级排序的协调成本
9.2 确定优先级排序节奏
9.3 优先级排序的效率
9.4 优先级排序的事务成本
9.5 提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏
9.6 进行随需或临时性的优先级排序
第10章 设置在制品限额
10.1 工作任务的限额
10.2 排队队列中的限额
10.3 瓶颈前的缓冲
10.4 输入队列大小
10.5 工作流中不设WIP限额的区域
10.6 不要使组织压力过大
10.7 不设置在制品限额是错误的
10.8 产能分配
第11章 建立服务水平协议
11.1 服务类别的一种典型定义
11.2 为服务类别设置规则条款
11.3 确定服务交付目标
11.4 设置服务类别
11.5 应用服务类别
11.6 根据服务类别来配置产能
第12章 度量和管理报告
12.1 跟踪在制品
12.2 前置时间
12.3 准时交付率
12.4 交付速率
12.5 问题和受阻工作项
12.6 流动效率
12.7 初始质量
12.8 破坏负载
第13章 使用两层系统扩展看板
13.1 层次化的需求
13.2 将价值交付和工作项的变异性解耦
13.3 两层卡片墙
13.4 引入泳道
13.5 应对规模变异性的另外一种方法
13.6 和服务类别结合在一起
13.7 系统集成
13.8 管理共享资源
第14章 运营回顾
14.1 会前准备
14.2 在开始时设置好业务基调
14.3 邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值
14.4 主要议程
14.5 精益转型的基础
14.6 适宜的节奏
14.7 体现管理者的价值
14.8 组织层面的专注能培育改善文化
14.9 一个早期案例
第15章 启动看板变革
15.1 看板系统的首要目标
15.2 看板系统的次要目标
15.3 理解目标，阐明益处
15.4 实施步骤
15.5 看板方法带来新的谈判模式
15.6 启动看板实施的谈判
第四部分 继续改进
第16章 三类改进机会
16.1 瓶颈、消除浪费和降低变异性
16.2 看板方法与公司文化的适配
第17章 瓶颈和非即时可用资源
17.1 能力受限资源
17.2 非即时可用资源
第18章 精益的一种经济学模型
18.1 重新定义“浪费”
18.2 事务成本
18.3 协调成本
18.4 如何识别一项活动是否是成本
18.5 破坏负载
第19章 变异性的根源
19.1 变异性的内部根源
19.2 变异性的外部根源
第20章 问题管理和升级策略
20.1 对问题的管理
20.2 问题升级
20.3 问题跟踪和报告
参考文献
致谢
索引
关于作者
· · · · · · (收起)
读后感
读《精益开发实战》时知道了看板方法，当时的粗浅理解是「可视化管理」，因为我个人更喜欢电子看板，团队迟迟没有引入「物理看板」，2015 年使用「电子看板」半年后还是回到了基于甘特图的老路。由于缺乏理论基础，总是在按照传统的项目管理思路使用看板，新瓶装老酒，感觉怪怪...
评分http://book.douban.com/subject/25788807/discussion/56406273/ 参看我的中文版译序，推荐阅读 看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流（Value Stream），并且基于拉模式来驱动其流动。“价值流”是精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来...
评分David这本看板的专著帮助我澄清了在软件/产品研发里实施看板系统的诸多概念和困惑。在此我想结合以前为客户实施转型的经历写两点感受最深刻的感受。 第一，看板只发现问题，无关乎如何改进。 看板不遗余力地为项目引入“透明度”，不仅是工作内容的透明，还包括过程（工作流...
评分http://book.douban.com/subject/25788807/discussion/56406273/ 参看我的中文版译序，推荐阅读 看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流（Value Stream），并且基于拉模式来驱动其流动。“价值流”是精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来...
评分读《精益开发实战》时知道了看板方法，当时的粗浅理解是「可视化管理」，因为我个人更喜欢电子看板，团队迟迟没有引入「物理看板」，2015 年使用「电子看板」半年后还是回到了基于甘特图的老路。由于缺乏理论基础，总是在按照传统的项目管理思路使用看板，新瓶装老酒，感觉怪怪...
用户评价
我一直对如何提高团队效率和工作流程的优化感到好奇，但市面上许多关于项目管理的书籍，要么过于理论化，要么过于偏重于特定的技术栈。然而，《看板方法》这本书却以一种极其务实和人性化的方式，解答了我心中的许多疑问。它没有强迫你去接受任何预设的理念，而是像剥洋葱一样，层层深入地揭示了看板方法的核心价值。书里对“可视化”的强调，不仅仅是停留在“看到”任务，更是要通过可视化来“理解”工作流的现状。我尤其赞赏作者对于“限制在制品”的解释，它并不是要限制团队的工作量，而是要限制团队在同一时间段内能够处理的任务数量，从而提高整体的流动性和交付速度。这种看似“减法”的策略，实则能带来“乘法”般的效果。书中也提到了很多关于如何应对突发状况和如何衡量改进效果的内容，这些都非常贴合实际工作中的痛点。它让我明白，看板方法不仅仅是一个工具，更是一种思考方式，一种持续优化的文化。这本书的语言风格非常平易近人，没有晦涩难懂的专业术语，读起来就像在和一位经验丰富的同行交流，感觉非常亲切，而且学到的东西也更容易被理解和应用。
评分说实话，我最开始对《看板方法》这本书的印象，还停留在它是一个简单的任务管理工具的层面。但深入阅读之后，才发现它远不止于此。这本书更像是一本关于如何“看见”和“管理”工作流动性的哲学指南。它没有给你一个放之四海而皆准的“标准答案”，而是教会你如何去识别你自己流程中的问题，并找到适合你团队的解决方案。我非常欣赏作者在书中对“可视化”的独到见解，它不仅仅是把任务搬到看板上，更重要的是通过看板来暴露流程中的瓶颈，从而引发团队的思考和改进。书里对“限制在制品”的深入探讨，更是让我大开眼界。一开始觉得这有点“反常识”，为什么要做减法？但读完之后，我才真正理解，减少并行任务的处理，反而能够显著提高整体的交付速度和质量，减少返工和沟通成本。作者还提到了很多关于如何处理优先级、如何进行持续反馈以及如何测量改进效果的内容，这些都对我的实际工作有着极大的启发。这本书的写作风格也非常独特，它不是枯燥的理论讲解，而是充满了案例和引人思考的对话，读起来非常有代入感，也让人忍不住想要去实践。
评分这本《看板方法》读完后，我真的感觉整个工作流程都豁然开朗了。之前总觉得团队协作时效率不高，信息传递不顺畅，项目进度也像一团麻，摸不清头绪。这本书就像给我点亮了一盏灯，让我看到了另一种可能性。它并没有直接灌输一套“必须这样做”的规则，而是像一个经验丰富的向导，带领我一步步去理解看板的核心理念。一开始，我以为看板只是一个简单的可视化工具，把任务写在卡片上，然后按照流程移动。但读完这本书，我才明白，可视化只是第一步，更重要的是通过这种可视化来暴露流程中的瓶颈，然后团队一起思考如何改进。书里有很多案例分析，让我对不同场景下如何应用看板有了更深刻的理解，比如如何处理紧急任务，如何平衡不同类型的工作，甚至是如何在团队规模变大的情况下依然保持看板的有效性。我尤其喜欢它对“限制在制品数量”这个概念的深入剖析，一开始觉得有点反直觉，为什么要做减法而不是加法？但读完后，才真正体会到，减少同时进行的任务，反而能让我们更专注于眼前的每一件事，最终提高整体的交付速度和质量。这本书的语言也很平实，没有太多艰涩的术语，读起来一点也不费劲，感觉就像在听一位经验丰富的同事分享他的心得体会，非常接地气，也很有启发性。
评分读完《看板方法》这本书，最大的感受就是它提供了一个非常灵活且适应性强的框架。它不像某些方法那样，要求团队必须遵循一套僵化的流程，而是鼓励团队根据自身的具体情况，去探索和优化最适合自己的工作方式。这本书最打动我的地方在于，它不是在教你“如何做”，而是在引导你“如何思考”。它让你去审视自己当前的工作流程，去识别那些阻碍效率的“暗礁”。我之前总以为，提高效率就是要让大家“多做事”，或者“快点做”，但这本书让我意识到，有时候，减少不必要的干扰，限制同时进行的工作，反而能带来更高的产出和更低的压力。书中的“增量式改变”和“持续改进”的理念，也让我对变革有了新的认识。它不是一蹴而就的，而是循序渐进的过程，通过不断的试验和反馈，来逐步优化。我特别喜欢作者在书中提出的，关于如何与团队沟通和建立共识的部分。毕竟，任何方法的成功，都离不开团队成员的理解和支持。这本书就像一位耐心细致的导师，不仅教会我方法，更让我学会了如何去思考，如何去解决问题，非常有价值。
评分坦白说，我最初对《看板方法》这本书并没有抱太高的期待，以为它只是又一本关于敏捷开发或者项目管理的“套路书”。然而，实际阅读体验却给了我巨大的惊喜。它并没有像许多同类书籍那样，上来就大谈特谈各种复杂的理论模型，而是从一个非常基础且实用的角度切入。书里反复强调的“可视化”、“限制在制品”、“管理流动”这些概念，听起来简单，但作者通过丰富的图示和生动的案例，将它们背后的深层逻辑剖析得淋漓尽致。我特别欣赏作者对于“变更”的态度，它不是一味地追求颠覆式的改革，而是鼓励在现有流程的基础上，逐步地、渐进地进行改进。这种“从你现在所做的开始”的理念，对于那些习惯了传统工作模式，或者对引入新方法有顾虑的团队来说，简直是一剂强心针。书里关于如何测量和分析工作流性能的部分，也给了我很多启发。我从来没有想过，原来可以通过一些简单的数据指标，就能如此清晰地了解团队的瓶颈在哪里，以及改进的方向。它教会我不要仅仅关注“做了多少”，更要关注“工作流动的效率”和“交付价值的速度”。这本书的行文风格也非常流畅，结构清晰，逻辑严谨，读完后有一种豁然开朗的感觉，仿佛之前工作中那些困扰已久的问题，突然就有了解决的思路。
评分看板方法里面讲理论讲的非常透彻的一本书，对我的启发意义非常大。
评分晦涩到无语。。。
评分非常经典
评分很简单啊，没觉得有什么特殊内容。算是普及吧。
评分1.减少在制品，当堆积的在制品越多，相互之间的关联就会越多，此时带来的问题也会越多； 2.降低需求的前置时间 3.提升工作透明度（基于透明度实现组织内部的相互信任） 4.找到当前整体流程中的瓶颈，分析瓶颈出现的原因，并尝试寻找方案解决。
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