第一部分 導論
第1章 解決敏捷管理者的睏境
1.1 我對可持續步調的探索
1.2 我對成功變革管理的探索
1.3 從“鼓-緩衝-繩”轉嚮“看闆”
1.4 看闆方法的齣現
1.5 看闆方法被社區采納的過程
1.6 看闆的價值是反直覺的
第2章 什麼是看闆方法
2.1 什麼是看闆係統？
2.2 把看闆應用於軟件開發中
2.3 為什麼使用看闆係統？
2.4 看闆方法模型
2.5 識彆看闆方法的應用實施
2.6 作為權限授予者的看闆
第二部分 看闆方法的益處
第3章 一種成功秘訣
3.1 使用秘訣
3.2 成功秘訣和看闆方法
第4章 在五個季度內，從最差變為最好
4.1 問題
4.2 可視化工作流程
4.3 影響效能的因素
4.4 明確過程策略
4.5 估算是一種浪費
4.6 限製在製品
4.7 建立輸入節奏
4.8 達成新契約
4.9 實施變革
4.10 調整策略
4.11 尋求進一步的改善
4.12 成果
第5章 持續改進的文化
5.1 改善文化
5.2 看闆方法會加速組織成熟度和能力的提升
5.3 社會學變革
5.4 文化變革也許是看闆方法帶來的最大好處
第三部分 實施看闆方法
第6章 價值流映射
6.1 定義控製起點和終點
6.2 工作項類型
6.3 繪製卡片牆
6.4 請求分析
6.5 根據請求分配産能
6.6 工作項卡片詳解
6.7 電子跟蹤
6.8 設置輸入和輸齣邊界
6.9 應對並行活動
6.10 應對次序無關的活動
第7章 使用看闆進行協調
7.1 可視化控製和拉動
7.2 電子跟蹤
7.3 每日站立會議
7.4 會後討論
7.5 隊列填充會議
7.6 發布規劃會議
7.7 鑒彆分類
7.8 問題日誌的審查與升級
7.9 現場貼紙代理
7.10 跨多個地理位置保持同步
第8章 建立交付節奏
8.1 交付的協調成本
8.2 交付的事務成本
8.3 交付效率
8.4 確定交付節奏
8.5 通過提高效率來提升交付節奏
8.6 進行隨需或臨時交付
第9章 建立輸入節奏
9.1 優先級排序的協調成本
9.2 確定優先級排序節奏
9.3 優先級排序的效率
9.4 優先級排序的事務成本
9.5 提高效率以支持更頻繁的優先級排序節奏
9.6 進行隨需或臨時性的優先級排序
第10章 設置在製品限額
10.1 工作任務的限額
10.2 排隊隊列中的限額
10.3 瓶頸前的緩衝
10.4 輸入隊列大小
10.5 工作流中不設WIP限額的區域
10.6 不要使組織壓力過大
10.7 不設置在製品限額是錯誤的
10.8 産能分配
第11章 建立服務水平協議
11.1 服務類彆的一種典型定義
11.2 為服務類彆設置規則條款
11.3 確定服務交付目標
11.4 設置服務類彆
11.5 應用服務類彆
11.6 根據服務類彆來配置産能
第12章 度量和管理報告
12.1 跟蹤在製品
12.2 前置時間
12.3 準時交付率
12.4 交付速率
12.5 問題和受阻工作項
12.6 流動效率
12.7 初始質量
12.8 破壞負載
第13章 使用兩層係統擴展看闆
13.1 層次化的需求
13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦
13.3 兩層卡片牆
13.4 引入泳道
13.5 應對規模變異性的另外一種方法
13.6 和服務類彆結閤在一起
13.7 係統集成
13.8 管理共享資源
第14章 運營迴顧
14.1 會前準備
14.2 在開始時設置好業務基調
14.3 邀請嘉賓擴大聽眾範圍並帶來附加價值
14.4 主要議程
14.5 精益轉型的基礎
14.6 適宜的節奏
14.7 體現管理者的價值
14.8 組織層麵的專注能培育改善文化
14.9 一個早期案例
第15章 啓動看闆變革
15.1 看闆係統的首要目標
15.2 看闆係統的次要目標
15.3 理解目標，闡明益處
15.4 實施步驟
15.5 看闆方法帶來新的談判模式
15.6 啓動看闆實施的談判
第四部分 繼續改進
第16章 三類改進機會
16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性
16.2 看闆方法與公司文化的適配
第17章 瓶頸和非即時可用資源
17.1 能力受限資源
17.2 非即時可用資源
第18章 精益的一種經濟學模型
18.1 重新定義“浪費”
18.2 事務成本
18.3 協調成本
18.4 如何識彆一項活動是否是成本
18.5 破壞負載
第19章 變異性的根源
19.1 變異性的內部根源
19.2 變異性的外部根源
第20章 問題管理和升級策略
20.1 對問題的管理
20.2 問題升級
20.3 問題跟蹤和報告
參考文獻
緻謝
索引
關於作者
· · · · · · (收起)